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Wissen für die Führungspraxis - Übungsfälle
Fall 1: Wie bereite ich mich als neuer Teamleiter vor - Vor dem ersten Tag. Die ersten Schritte als neue Führungskraft
Fall 2: Die erste Woche in der neuen Funktion! Was sollte der neue Teamchef als erstes angehen?
Fall 3: Lässt sich ein frustrierter Mitbewerber als engagierter Teamspieler gewinnen?
Fall 4D: Die leistungsorientierte Bezahlung - Ein Herausforderung an die Teamleitung zwischen Zielvereinbarung und systematischer Bewertung
Fall 5: Die erste Dienstbesprechung im neuen Team: Wie packe es an?
Fall 6: Die überzogene Pause. Eine nicht gewollte Pausenkultur – Wie greife ich in vermeintliche Besitzstände ein?
Fall 7:Das Jahresgespräch – Verhaltensziele und Entwicklungsziele abstimmen sowie Beziehungen klären
Fall 9: Wofür werde ich als Führungskraft eigentlich bezahlt?
Fall 10: LOB Ziele vereinbaren: Wie packe ich es an?
Fall 11: Das Beratungs- und Förderungsgespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung,
Fall 12: Hilfe Chef! Ich bin überlastet!
Fall 13: Beschwerden als Chance begreifen! Der fachlich kompetente Kundenschreck.
Fall 14: „Wie sage ich es meinem Chef?“ Das Arbeitsklima nimmt unter einem dynamischen und eitlen Machtmenschen Schaden!
Fall 15: Kontakt schafft Sympathie: Die Gerechtigkeitsfalle
Fall 16: Die Standards stimmen nicht! Zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftl-ichkeit!
Fall 17: Führungsfeedback: Chancen und Ängste: Wie gewinne ich das Team für das neue Führungsinstrument?
Fall 18: Gruppenfeedback: Wie organisiere ich ein Führungsfeedback im Team?
Fall 19: Wie überzeuge ich in einer Präsentation. Projektgruppe: "Job rotation - Verwendungs- oder Verschwendungsbreite?
FAll 20: Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter
Fall 21: Der Montagskranke - Zwischen Vertrauen und Kontrolle
Fall 22: Wie eröffne ich einem schwierigen Mitarbeiter das Leistungsergebnis von LOB?
Fall 23: Sieben Gebote einer erfolgreichen Führung
Fall 24: Die Regelbeurteilung steht an – Wie packe ich es an?
Fall 25: Verbote einer erfolgreichen Führung – Fehler, die man als Führungskraft meiden sollte
Fall 26/ 1 Ein Konflikt im Team: Der Schnelle und die "lahme Ente"
Fall 27/ 2 Zwischen Schnelligkeit und Qualität: Was zählt? Das Gespräch mit Frau Droste
Lösung
Fall 28/ 3 Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Teamleitung als Qualifikationsmanager
Lösung
Fall 29/ Aufgabe: Lässt sich ein Leistungsträger zu noch mehr Engagement überzeugen
Fall 29/ 4 Lösungen zum Fall 4 mit 3 Aufgaben und Lösungen
Fall 26/ 1 Ein Konflikt im Team
Welche Aufgabe hat Herr Fürstenberg als Teamleitung? Welche Prioritäten sollte er setzen?
Ein Konflikt im Team entsteht
a. Darstellung des Falles und Aufgabenstellung zum Fall
b Lösungswege und Lösungshinweise zu den einzelnen Aufgaben
Fall 27/ 2 Das Gespräch mit Frau Droste
Im Team von Herrn Fürstenberg kommt es zwischen dem Mitarbeiter Herrn Baum und der Mitarbeiterin Frau Droste zu Spannungen. Der Vorwurf steht im Raum: Frau Droste verliert sich in Kundengesprächen. Herr Baum muss daher umso schneller arbeiten. Frau Droste und Herr Baum bewerten diese Unterschiede kontrovers: Herr Baum sieht die Wirtschaftlichkeit, Frau Droste die Qualität ihrer Arbeit. Beide sind auf ihre Weise uneinsichtig.
Wie lässt sich der Konflikt nachhaltig lösen? Gibt es eine win – win Situation in diesem Fall? Wie geht ein Aufgabenbewältiger diese Herausforderung an? Wo setzt die Teamleitung als Coach an? Sind Sie eher Aufgabenbewältiger oder eher Coach?
Zwei im Arbeitstil und in der Persönlichkeit unterschiedliche Teammitglieder. Der Schnelle, die Gründliche und der Stau im Geschäftsprozess
a. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragenb. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles
Fall 28/ 3 Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Teamleitung als Qualifikationsmanager
Die Führungskraft als Qualifikationsmanger. Lehren und Lernen am und außerhalb des Arbeitsplatzes. Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz. Wie lässt sich der Qualifizierungsbedarf und das Qualifizierungsbedürfnis im Team aussteuern?
Die Teamleitung als Qualifikationsmanager: Wie organisiere ich die Lehr- und Lernprozesse im Team?
a. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragen
b. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles
Fall 29/ 4 Lässt sich ein Leistungsträger zu noch mehr Engagement überzeugen? Grenzen einer institutionellen Überforderung - Gesundheitsmamagement beginnt am Arbeitsplatz.
a Aufgabe
b. Wege und Hinweise zur Lösung des FallesBeschreibung der Fälle
Fall 1: Wie bereite ich mich als neuer Teamleiter vor - Vor dem ersten Tag.
Auf den Einstieg kommt es an! Das gilt bei einem Vortrag, das gilt, wenn der Mitarbeiter seine Stelle neu antritt, es gilt in allen Lebensbereichen. Was aber sollte man als neue Führung als erstes tun? Wie sieht der erste Arbeitstag aus, die erste Woche? Vieles ist fremdbestimmt, aber einige lässt sich bei einigem Nachdenken auch beeinflussen und steuern
Nun ist es für F.L. Fürstenberg soweit. Nach seinem Urlaub startet er in die neue Teamleiter- Funktion. Er sieht sich vor einem Berg voller neuer Herausforderungen. Aber er ist ein zupackender und strategisch planender Mensch, der sich gerne solchen Wagnissen mit Umsicht stellt. Er beschließt daher noch im Urlaub, sich auf die neue Funktion einzustimmen. Dabei konzentriert er sich auf die folgenden Fragen:
Was sollte vor dem ersten Tag bedacht werden?
Was wird von mir als Teamleiter erwartet?
Was packe ich wie am ersten Tag an?
Was sollte in der ersten Woche abgearbeitet sein?
Welche Ziele und Aufgaben will ich in den ersten Monaten angehen?
Erschienen in: DÖD 9/2008
Fall 2: Die erste Woche in der neuen Funktion! Was sollte der neue Teamchef als erstes abgehen?
Wer von der Sachbearbeitung in die Führung wechselt, verändert sein Arbeitsleben grundlegend - es sei denn, er wird seiner Rolle nicht gerecht. Die Motivation aus der Arbeit heraus wird seltener, der Anteil der Kommunikation im Team steigt. Man muss es wollen. Man muss sich aber auch in der neuen Rolle abgrenzen. Darüber gilt es, sich im Vorfeld Gedanken zu machen - insbesondere dann, wenn man im gleichen Team vom Sachbearbeiter zum Teamleiter wechselt. Es geht um die Stolpersteine.
Herrn Fürstenberg hat erkannt, dass er Prioritäten setzen muss. Er erinnert sich an das Eisenhauer – Prinzip. Das könnte ihn in dieser Situation helfen, den Überblick zu wahren, rational und effizient die anstehenden Aufgaben anzupacken und statt in Hektik zu geraten mit Nachhaltigkeit auf das Wesentliche zu konzentrieren. Er beschließt daher, alle anstehenden Herausforderungen – auch die sozialen – zu sammeln und zu systematisieren.
Was letztlich eine A, B oder C Aufgabe ist, hängt von den angestrebten Zielen, aber auch von dem gewählten Führungsstil ab.
Ferdinand Ludwig Fürstenberg lässt sich von den folgenden Leitgedanken – seinem Navigator - lenken:
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Konzentration sowohl auf die sozialen wie auch die ökonomischen Ziele im Team.
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Dringlichkeit darf nicht dazu führen, dass Wichtiges vernachlässigt wird! In jedem Falle geht Wichtigkeit vor Dringlichkeit. Ich werde angemessene Zeitpuffer für das Wichtige einplanen.
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Die anstehenden Aufgaben werden in die Prioritätsklassen a, B und C eingeteilt.
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Am Ende einer jeden Woche kontrolliere ich das Verhältnis der dringlichen und wichtigen Aufgaben und achte auf eine angemessene Symmetrie.
Erschienen in: DÖD 10/2008
Fall 3: Lässt sich ein frustrierter Mitbewerber als engagierter Teamspieler gewinnen?
Der Kollege im Team wird Chef - vorbei an dem älteren Stellvertreter, der sich ebenfalls auf diese Stelle beworben hatte. Für den Stellvertreter war es eigentlich eine ausgemachte Sache, dass er die Stelle bekommen würde. Es kam indes anders. Kann es zwischen diesen beiden eine Zusammenarbeit geben? Wie geht man als neuer Teamleiter auf den Kollegen zu?
Es gleicht der Quadratur des Kreises, wenn Herr Fürstenberg als Gewinner des Bewerbungsverfahrens einen zutiefst frustrierten Herrn Lutz durch ein Gespräch wieder ins Bot zu holen will. Erinnern wir uns: Herr Lutz war seit vielen Jahren als erfahrener Sachbearbeiter und als Stellvertreter des Teamleiters tätig. Mit seinen 46 Jahren hatte er gehofft, diesmal das Auswahlverfahren als „Sieger“ zu bestehen. Stattdessen hat ein deutlich jüngerer Mitbewerber und Teamkollege, nämlich Herr Fürstenberg, den Zuschlag als Teamleiter bekommen. Für Herrn Lutz ist diese Entscheidung völlig undurchsichtig und nicht nachvollziehbar. Nun haben die beiden am Donnerstag ab 14.00 Uhr einen Termin für ein gemeinsames Gespräch miteinander abgestimmt.
Erschienen in: DÖD 11/2008
Fall 4: Die erste Teambesprechung in der neuen Funktion
Die Dienstbesprechung/ Meeting gehört zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Manche glauben, dass die wichtigen Dinge nicht angesprochen werden und stattdessen zu viel Luft um die Ecke geschaufelt wird. Um dieses Instrument richtig zu nutzen, werden an einem praktischen Fall die Möglichkeiten aufgezeigt. Dieser Beitrag konkretisiert den Grundsatzartikel "Dienstbesprechung". Dort wird das gesamte Spektrum der Erfolgsstrategie "Regelmäßiges Meeting als Erfolgsfaktor" vorgestellt.
In seiner Verantwortung als Teamleiter und Moderator will er sich aus den Erfahrungen der Vergangenheit an folgenden Prinzipien für eine Teambesprechung orientieren:
Wir beginnen pünktlich und arbeiten auf ein pünktliches Ende der Besprechung hin.
Das Meeting findet in regelmäßigen Zeitintervallen von 14 Tagen statt und gehört in die Kategorie der „dringlichen und wichtigen Aufgaben“. Hinweise wie etwa: „Wir haben keine Zeit“ gibt es für diese wichtige Aufgabe daher nicht!
Jeder bereitet sich gut und umsichtig auf die Themen vor und jeder ist gleichermaßen für die Sicherung der Ergebnisse verantwortlich.
Gilt es, Entscheidungen vorzubereiten oder Lösungen für Probleme zu suchen gilt: „Die im Team gefundene Lösung ist besser als der vor gedachte Weg!“ Daher sind alle Teammitglieder in den Ablauf des Meetings aktiv einzubeziehen
Es gibt keine Denkverbote. Es kommt auf den Tisch, was anzusprechen ist – auch unbequeme Themen. Keiner darf den Raum mit dem Vorwurf verlassen: „Was hätte angesprochen werden sollen, ist wieder nicht thematisiert worden!“
Damit alle aktiv an der Besprechung wahrnehmen und wahrnehmen können, werden moderne Visualisierungstechniken eingesetzt sowie neue Wege und Methoden der Kommunikation und Information erprobt. Dafür müssen die sachlichen und räumlichen Voraussetzungen geschaffen werden.
Angestammte und fixierte Standpunkte werden mental und räumlich durch geeignete Methoden hinterfragt und erlebbar gemacht (z.B. Meta- Kommunikation, Veränderung der Sitzordnung)
Das Führungsinstrument „Teambesprechung“ wird regelmäßig auf seine Ergiebigkeit hinterfragt. Wir werden daher ständig überprüfen, was man noch besser machen kann
Inhaltlich setzt Herr Fürstenberg auf fünf Themenbereiche:
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Blitzlicht, zielt auf das Erkennen, Kanalisieren und Managen von Konflikten im Team
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Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen, zielt auf den Informationsbedarf und das Informationsbedürfnis.
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Koordinations- und Planungsabstimmungen, zielt auf das Verteilen von Aufgaben und Sonderaufträgen.
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Innovations- und Qualitätsmanagement, zielt auf das Weiterentwickeln der Organisationseinheit.
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Lehr- und Lernprozesse, zielt auf das Organisieren und Initiieren von Qualifizierungen am Arbeitsplatz.
Einen weiteren Beitrag, auf den sich dieser Fall bezieht, finden Sie unter: Downloads: Dienstbesprechung
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Die Dienstbesprechung/Meeting gehört zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Manche glauben, dass die wichtigen Dinge nicht angesprochen werden und statt dessen zu viel Luft um die Ecke geschaufelt wird. Um dieses Instrument richtig zu nutzen, werden die drei zentralen Stellgrößen einer erfolgreichen Dienstbesprechung aufgezeigt: Zeit- und Raumplanung, Zielanalyse, Regeln für die Teammitglieder, Feedback: Wann sprechen wir von einem erfolgreichen Meeting? Teilnehmertypologie und Fragen der Moderation.
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Erschienen in: DÖD 12/2008
Fall 5: Die leistungsorientierte Bezahlung - Ein Herausforderung an die Teamleitung zwischen Zielvereinbarung und systematischer Bewertung
LOB ist auch ein Verteilungsproblem: Wer großzügig bewertet und mit großer Nachsicht Punkte vergibt, der kann seinen Beschäftigten auf Kosten anderer Organisationseinheiten einen finanziellen Vorteil verschaffen. Das ist wie beim Theater- Effekt: Die Methode endet in einer Nivellierung der Leistung. In der Beurteilung spricht man in diesem Fall von einer Linksschiefe. Die Auswirkungen auf das Führungsfeld werden in diesem Beitrag herausgearbeitet.
Herr Fürstenberg hat von seinem Vorgänger eine mit den Teammitgliedern abgestimmte „Vorbewertung“ übernommen. Je mehr Punkte bei der systematischen Leistungsbewertung oder der Zielvereinbarung vergeben werden, desto geringer fällt das geldliche Äquivalent aus. Probleme entstehen immer dann, wenn in einem Organisationsbereich durch eine großzügige Praxis mehr Punkte vergeben werden als in einem andern Bereich. Damit sieht sich Herr Fürstenberg in einer schwierigen Position: Soll er einen strengen Maßstab wählen oder soll er sich an die erkennbar Inflation orientieren? In einer Simulation ermittelt er die geldlich Konsequenzen für sein Team im Vergleich mit den anderen Teams.
Weitere Hintergrundinformationen
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Bewertungsgespräch LOB: Wie packe ich es als Führung an?
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Erschienen in: DÖD, 1/2009
Fall 6: Die überzogene Pause - Eine nicht gewollte Pausenkultur
Trotz Arbeitsverdichtung finden sich in geschlossener Formation vier Mitarbeiter täglich zur Frühstückspause ein. Dieses Ritual kostet mehr und mehr Arbeitszeit. Gleichwohl werden die Klagen vernehmlicher: Wir sind überlastet! Doch Zeit für die von der Leitung nicht gebilligten Pausen scheint im ausreichenden Umfang vorhanden. Wie soll man dieses Problem als neu ernannten Teamchef angehen?
In dem Team von Herr Fürstenberg sind von 8 Stellen nur 6 besetzt. sind. Noch packen die meisten zu und entwickeln einen erfreulichen Ehrgeiz. Es wird getan, was getan werden muss. Aber Herr Fürstenberg kann schon erste Anzeichen wachsender Unzufriedenheit mit dieser Situation ausmachen. Vor allem zwei weniger leistungsstarke Mitarbeiter klagen und stöhnen unter der – wie sie meinen – unerträglichen Überlastung. Umso erstaunter muss Herr Fürstenberg feststellen, dass gerade diese beiden Teammitglieder gleichwohl genügend Zeit finden, um sich in aller Regelmäßigkeit jeden Morgen in geschlossener Formation mit zwei Leistungsträgern um 9.45 Uhr in der Teeküche zu heiteren und ausgiebigen Gesprächen einzufinden. Ihre Rückstände werden meist von den anderen beiden kollegial mit aufgefangen. Wie sollte Herr Fürstenberg diese Herausforderung angehen: Den richtigen Schritt zum rechten Zeitpunkt!
Erschienen in: DÖD 3/2009
Fall 7: Das Jahresgespräch - Verhaltensziele und Entwicklungsziele abstimmen sowie Beziehungen klären
Mit der leistungsorientierten Bezahlung ist in vielen Verwaltungen das Jahresgespräch ersatzlos mit Hinweis auf die Zielvereinbarung gestrichen worden. das ist ein Fehler! Beide Gesprächsinhalte stehen diametral zueinander. An einem praktischen Fall werden diese Überlegungen herausgearbeitet. Weitere Hinweise zum Jahresgespräch finden sich im Bereich Artikel/ Mitarbeitergespräch. (vgl. hierzu H-E-Meixner.de; Download/ Mitarbeitsgespräch)
Das Jahres- bzw. Mitarbeitergespräch ist mehr als ein Gespräch zwischen der unmittelbaren Führung und einem Teammitglied. Es setzt eine Hintergrundorganisation voraus und eine gute und solide Vorbereitung des Teams auf diesen Gesprächszyklus.
Viele seiner Kollegen im Team kennt Herr Fürstenberg schon seit langer Zeit. Mit einigen hat er in den letzten Jahren engere Bande auf gleicher Ebene als Kollege geknüpft. Von vielen weiß er aus seiner Perspektive als Kollege viel. Warum sollte er daher mit seinen nunmehr unterstellten Kolleginnen und Kollegen ein Mitarbeitergespräch führen? In der Dienstanweisung seiner Verwaltung heißt es, dass der besondere Reiz dieses formalen und „angeordneten“ Gesprächs darin liegt, dass beide Gesprächspartner eine Kommunikation und Interaktion auf gleicher Ebene – weg von den Statusblockaden – führen können. Theorie und Wirklichkeit: Wie Herr Fürstenberg sich und das Team auf den Gesprächszyklus einstimmt. Auf den richtigen Zeitpunkt und die richtige mentale Einstimmung kommt es an: Dabei geht Herr Fürstenberg folgende Schritte:
I. Phase: Hinlenken des Teams auf das Jahresgespräch:
II. Phase: Ziele und Inhalte kommunizieren, nicht nur informieren!
III. Phase: Organisation und Durchführung der Gespräche
IV. Phase: Die Nachbereitung der Gespräche
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Hintergrundinformationen:
Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche im Team organisieren
Wie bereitet man das Team auf das Jahres- bzw. Mitarbeitergespräch? Gelingen oder Misslingen ist dieses Führungsinstrumentes ist eine Frage der Führungskompetenz.
Mitarbeitergespräch Techniken der Gesprächsführung
Die drei Ebenen des formalen Mitarbeitergesprächs
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Erschienen in: DÖD 4/2009
Fall 8: Die Arbeit im Team ist ungerecht verteilt und zudem falsch bewertet!
Klagen über zu viel Arbeit oder Klagen, dass die Arbeit nicht richtig verteilt ist, gehören offensichtlich zum beruflichen Alltag. Wie aber kann man Objektivieren, ob ein Mitarbeiter im Team ausgelastet, unter- oder überlastet ist? Ein erster Ansatz sind die bestehenden Organisations- und Führungsinstrumente. Das Flaggschiff dabei kann die Stellenbeschreibung sein. Zwischen dem, was zu tun ist, und dem, was tatsächlich getan wir, gibt es große mitunter große Diskrepanzen.
Nach einem aktuellen Leitungsbeschluss sollen alle Arbeitplätze, sowohl der Beschäftigten wie auch der Beamten von einer externen Beratungsgruppe überprüft und neu bewertet werden. Damit stellt sich eine entscheidende Frage Für Herr Fürstenberg: Abwarten was die externe Organisationsüberprüfung bringt oder aber im Vorfeld aktiv werden?
Herr Fürstenberg sieht fünf Aspekte, die es aus seiner Sicht in diesem Kontext zu klären gibt:
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Die formale und individuelle Arbeitsverteilung,
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Die objektive Auslastung im Abgleich mit der Stellenbeschreibung jedes einzelnen Teammitgliedes,
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Der subjektive Auslastungs- und Belastungsgrad jedes Teammitgliedes,
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Die Aufgabenstruktur
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Die Optimierung der Geschäftsprozesse mit Blick auf einer Stärken- und Schwächenanalyse der Teammitglieder.
Erschienen in: DÖD 5/2009
Fall 9: Wofür werde ich als Führungskraft eigentlich bezahlt?
Die erfolgreiche Fachkraft hat beste Chancen auf Förderung und Beförderung. Doch mit dem Wechsel von der Sachbearbeitung hin zur Teamleitung verändert sich das Arbeitsfeld. Neuland muss beschritten werden. Was man beherrscht und wo man sich sicher fühlt, muss nun anderen überlassen werden. An die Stelle von Sicherheit und Souveränität treten Unsicherheiten und Ängste, versagen zu können.
Auf die locker hingeworfene Frage seiner Leitung: „Klappt alles im Team! Gibt es Probleme?“ entgegnete Herr Fürstenberg spontan und wenig reflektiert: „ Es läuft alles gut! Alle packen an und das Arbeitsklima stimmt! Ich mache mir allerdings Gedanken und Sorgen um mein Team: Die Arbeitslast ist zu hoch!“ Die Antwort der Leitung schlug hart ein: „Dann machen Sie etwas falsch: Wenn Sie es richtig machen, kann nur Frust die Antwort des Team sein: Wer dieses Team wieder auf Vordermann bringt, kann auf Zustimmung und Harmonie nicht bauen! Im Übrigen: Wir müssen Personal einsparen, das wissen sie. Sie werden dafür bezahlt, das unmögliche Möglich zu machen und mir den Ärger vom Hals zu halten!“ Nach dieser schroffen Zurechtweisung musste Herr Fürstenberg erst einmal tief durchatmen. Nachdem der Pulverdampf verfolgen war, verabredeten sich Herr Fürstenberg und seine Leitung, das Thema „Erwartungen an meine Führung“ in einem Mitarbeitergespräch zu vertiefen. Hierzu bereitet sich Herr Fürstenberg vor. Er nimmt diese Gelegenheit wahr, um über seine Vorstellungen, Grundsätze und Prinzipien in seiner Rolle als Führungskraft zu reflektieren.
Erschienen in: DÖD 6/2009
Fall 10: LOB Ziele vereinbaren: Wie packe ich es an?
Der Königsweg bei LOB wird in der Zielvereinbarung gesehen. Operationale Ziele (SMART- Qualität) sollen die Verwaltung weiterbringen. Wie aber sieht die Wirklichkeit aus? Geht es tatsächlich um Ziele? Was für Ziele werden vereinbart? Wie sieht es mit der Vergleichbarkeit und dem Schwierigkeitsgrad aus?
Die Dienstvereinbarung „LOB“ seiner Stadtverwaltung sieht vor, dass Herr Gingold mit seinem Team entweder eine Zielvereinbarung oder eine systematische Leistungsbewertung vereinbart. Als Königsweg zur Absicherung der leistungsorientierten Bewertung, gilt in dieser Verwaltung die Zielvereinbarung. Hier sollen etwa 3 bis maximal 7 Ziele mit einem Beschäftigten abgeschlossen werden. In den Seminaren zur Vorbereitung auf LOB wurde die systematische Bewertung nach Merkmalen in die Nähe einer Nasenprämie gestellt. Die Beispiele, die für die Zielvereinbarung in diesem Workshop genannt und erarbeitet wurden, haben Herrn Gingold nicht überzeugt. Ermessensfehler und bewusste Bewertungsfehler sind, folgt man diesen Beispielen, bei beiden Verfahren im gleichen Umfange möglich und wohl auch wahrscheinlich. Herr Gingold folgt daher auch nicht dieser pointierten Bewertung: Für ihn sind beide Verfahren gleichermaßen geeignet, den angestrebten „Mehrwert“ zu realisieren. Worauf es Herrn Gingold bei LOB ankommen wird, ist die gemeinsame Diskussion im Team, um sich auf Standards zu verständigen und diese Standards im jährlichen Zyklus weiterzuentwickeln. Hier liegt für ihn der eigentliche Wert dieses neuen Weges. Als Teamleiter will er Erfolgserlebnisse in seinem Team organisieren.
Für den jetzt anstehenden Zyklus stellen sich für Herrn Fürstenberg mehrere Herausforderungen, die er offensiv angehen will. Dafür stehen Fragen wie:
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Was will ich, was soll ich als Teamleitung mit diesem Instrument erreichen? Hat LOB überhaupt noch eine Chance? (vgl. TVöD L = Streichung des § 18) Wie wollen wir gemeinsam im Team diese Herausforderung angehen?
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Wie kann ich als Teamleitung alle Teammitglieder mit auf diesen neuen Weg mitnehmen, wenn die Zweifel an diesem Instrument immer deutlicher werden?
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Wo und an welchen Stellen brauche ich als Teamleitung in diesem Verfahren die Rückdeckung im Instanzenzug? Welche Abstimmungen im Fachbereich, Dezernat und auf Leitungsebene sind erforderlich?
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Wie kann ich mich als Teamleitung auf die Zielvereinbarungsgespräche vorbereiten? Welche Unterlagen können mir dabei weiterhelfen?
Erschienen in: DÖD 8/2009
Fall 11: Das Beratungs- und Förderungsgespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung,
Personalentwicklung beginnt im Team! Die Führungskraft als Caoch setzt Impulse, damit sich die Teammitglieder entwickeln. Nicht jeder Sachbearbeiter aber will unbedingt auch eine Führungskraft werden. Hier ist vor allem die Führungskraft als Berater gefordert. Bei einem Beratungsgespräch gelten andere Regeln als im Führungsgespräch.
Die Fachbereichsleitung will von Herrn Fürstenberg wissen, warum sich die tüchtige und engagierte Mitarbeiterin Frau Müller noch nicht im Aufstiegsverfahren für den gehobenen Dienst befinde. „Aufgabe einer Führungskraft ist es“, so die klare Ansage des Fachbereichsleiters, „für einen geeigneten Führungsnachwuchs in der eigenen Abteilung sowie für die gesamte Verwaltung zu sorgen. Nicht nur Fordern ist gefragt, sondern auch das Fördern. Das erwartete ich von meinen Führungskräften. Kümmern Sie sich um Frau Müller!“ Schon bald kann Herr Fürstenberg die ihn zunächst überraschende Aufforderung genauer zuordnen. Die Gleichstellungsstelle hat vor dem Verwaltungsvorstand auf einen Handlungsbedarf aufmerksam gemacht und mit Nachdruck mehr Engagement der Leitung für die Förderung von Frauen in der Verwaltung eingefordert.
„Ein gutes Gespräch ist ein Kunstwerk und es erfordert Umsicht und planerisches Geschick“, so liest er in seinen Unterlagen. An die dort aufgezeigten vier Phasen will sich auch Herr Fürstenberg bei diesem Gespräch orientieren:
I . Phase: Die Vorbereitung auf das Gespräch
II. Phase: Die Gesprächskonzeption
III. Phase: Die Interaktionsphase
IV. Phase: Die Nachbesinnung des Gesprächs.
Erschienen in: DÖD 9/2009
Fall 12: Hilfe Chef! Ich bin überlastet!
Nicht jeder, der über zu viel Arbeit klagt ist auch überlastet. Aber Klagen über zu viel Arbeit sind so häufig, dass Führungskräfte sehr sensibel reagieren. Eine souveräne Führung reagiert auf den Hinweis: „Ich bin überlastet“ unvoreingenommen und deutet diese Aussage weder als versteckten Angriff auf die eigene Führungskompetenz, noch als billige Entschuldigung einer mangelnden Arbeitsmoral. Eine unvoreingenommene Analyse vermeidet in jedem Fall innere Abwehrmechanismen, sucht nicht nach der vordergründigen Logik, sondern ergründet den Kern dieser Botschaft. Nicht was gesagt wird, ist in diesem emotionalen Feld entscheidend, sondern wie es gesagt wird und was damit zum Ausdruck gebracht werden soll. Das ist für eine auf Rationalität und Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Führungskraft eine ungewöhnliche Herausforderung.
Neben einer an objektiven Fakten festzumachenden Überlastung, kann es auch aus subjektiven Anlässen zu einer Überlastung kommen. Wer sich beispielsweise ständig überfordert, und bei dem der Raubbau an seinen Kräften zehrt, der kann schnell ausbrennen. Dann können selbst geringe Schwankungen in der Arbeitsbelastung gravierende Folgen haben. Das könnte auch dann der Fall sein, wenn sich dienstliche Belastungen und privater Stress addieren.
Erschienen in: DÖD 10/2009
Fall 13: Beschwerden als Chance begreifen! Der fachlich kompetente Kundenschreck.
Herr Brokat ist ein erfahrener und fachlich kompetenter Mitarbeiter. Seine Entscheidungen sind meist sachlich fundiert. Er arbeitet schnell und effizient. Dabei geht er keinem Ärger aus dem Weg. Er kann auch da „Nein“ sagen, wo andere zur Vermeidung vom Ärger klein beigeben. Mitunter überzieht er dabei. Seine Schwäche liegt im Verhalten gegenüber den Kunden. Dort zeigt er sich schroff, leicht erregbar und wenig sensibel. Mitunter kommt es zu Beschwerden. Wenn Herrn Brokat auf die Beschwerden von seiner Teamleitung angesprochen wird, findet er fast immer plausible Erklärungen. Er fühlt sich auf der richtigen Seite. Dabei legt er die Bestimmungen recht eng und sehr wörtlich auslegt. Andere Kollegen sind da großzügiger. Auch ist er ein gefürchteter Perfektionist. Das macht das Argumentieren mit Herrn Brokat weder aus der Sicht der Kollegen, des Teamleiters noch der Bürger leicht.
Bei Konflikten zeigt sich, dass die nach außen gezeigte Selbstsicherheit von Herr Brokat nicht seiner inneren Verfassung entspricht.
Hier ist die Teamleitung als Personalentwickler und als Coach gefordert. Kann aber die Teamleitung durch Qualifizierungsmaßnahmen und Coaching das Verhalten von Herrn Brokat positiv beeinflussen?
Erschienen in: DÖD 11/2009
Fall 14: „Wie sage ich es meinem Chef?“ Das Arbeitsklima nimmt unter einem dynamischen und eitlen Machtmenschen Schaden!
Der Umgang mit einem schwierigen Chef. Aber wie? Im Dezernat von Herrn Fürstenberg verschlechtert sich das Arbeitsklima ständig. Auf einen sehr ruhigen und „väterlichen“ Dezernenten ist ein ehrgeiziger und machtorientierter junger Dynamiker gefolgt. Sein erklärtes Ziel ist es, frischen Wind in „diesen Laden“ zu bringen. Kaum ein Tag vergeht, an dem er nicht eine neue, arbeitsintensive Idee in die Diskussion bringt. Von seinen „Untergebenen“ erwartet der neue Dezernent mehr Engagement, Initiativen, neue Ideen, Impulse und Aktionen. Die Routinearbeit leidet. Viele groß angekündigte Vorhaben erweisen sich allerdings schon bald als wenig praktikabel. Wer indes im Vorfeld widerspricht oder Bedenken äußert, wird gnadenlos in den Dienstbesprechungen persönlich angegriffen und meist lächerlich gemacht. Einige Führungskräfte werden ausgegrenzt und auf ein faktisches Abstellgleis gestellt. Immer dann greift der Dezernent direkt auf die unteren Führungskräfte an den Vorgesetzten vorbei zurück. Viele Führungskräfte der unteren Ebenen geraten so in einen Loyalitätskonflikt zwischen Dezernenten und ihrer unmittelbaren Führung.
Erschienen in: DÖD 12/2009
Fall 15: Kontakt schafft Sympathie: Die Gerechtigkeitsfalle
Die Gerechtigkeitslücke. Sympathie und Antipathie bestimmen das soziale Geflecht. Dabei kann die Gerechtigkeit Schaden nehmen. Wie aber kann ein Teamleiter auf Objektivität und Sachlichkeit hinarbeiten?
Als Führungskraft sollte man allen Beschäftigten gerecht, objektiv und sachlich gegenübertreten. Sympathie und Antipathie haben somit keinen Platz im Führungsfeld. Soweit das ideale Bild. Die Realität sieht anders aus. Sympathie und Antipathie bestimmen unser soziales Geflecht. Vor allem Führungskräfte wollen und sollten sich daher frei machen von Sympathie und Antipathie. Wie aber kann man auf diesen Anspruch einwirken, wie kann man das Ideal „objektiv!“ und „gerecht!“ erreichen? Wie aber kann beispielsweise Herr Fürstenberg den blinden Fleck in der Beziehungsarchitektur angehen? Nicht ohne Grund heißt es ja: „Liebe macht blind.“ Wo Gefühlen um sich greifen, kann die Sachlichkeit und Neutralität Schaden nehmen. Doch bei insgesamt 18 Beschäftigten in seinen beiden Sachgebieten ist das kein leichtes Unterfangen. Bei einer so großen Leitungs- / bzw. Führungsspanne und bei so viel unterschiedlichen persön-lichem Kolorit (den Schüchternen, den Machern, den Sachlichen, dem Vielrednern, etc.) allen gleichermaßen gerecht zu werden, ist eine Herausforderung! Sachlichkeit und Objektivität fallen einer Führungskraft nicht zu! So etwas muss erarbeitet werden.
Über eine Kontakt- und Sympathieanalyse werden hierzu Wege aufgezeigt.
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Formular Kontaktanalyse und Sympathieanalyse: Wie und wo sehe ich meine Teamkollegen/ Kolleginnen?
Auswertung Gruppen
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Erschienen in: DÖD 1/2010
Fall 16: Die Standards stimmen nicht! Zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit!
In einem Team sind die Aufgaben nach Regionen gleichmäßig auf die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter aufgeteilt. Bei einem Sachbearbeiter kommt es gleichwohl ständig zu Arbeitsrückständen. Für den Sachbearbeiter ist es eine ausgemachte Sache: Er hat die schwierigen Fälle und sei deshalb überfordert. Das ist die subjektive Wahrheit aus der Sicht des Betroffenen. Die Teamleitung sieht das nach eingehender Prüfung anders. Wie kann Sie gemeinsam mit dem Sachbearbeiter das Problem lösen?
Erschienen in: DÖD 2/2010
Ein Abgleich von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung hilft Führungskräften, sich ständig weiterzuentwickeln. „Führungsfeedback (FFB)" ist eine in festgelegten Zyklen stattfindende strukturierte Rückmeldung an die Führungskraft über das erlebte Führungsverhalten der unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Mit diesem Führungsinstrument erhalten die Führungskräfte eine Rückmeldung über ihr Führungsverhalten. Dieses Feedback sollten Führungskräfte zur persönlichen Weiterentwicklung nutzen. Wie aber kann ein solcher Prozess ablaufen?
Erschienen in: DÖD 3/2010
Fall 18: Gruppenfeedback: Wie organisiere ich ein Führungsfeedback im Team?
Was erwarte ich als Teamleiter von einem Gruppenfeedback? Welche Ängste und Vorbehalte sind als Teamleitung zu überwinden? In einem ersten Schritt haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen standardisierten Bogen mit typischen Führungssituationen ausgefüllt. In diesem Bogen wird dokumentiert, wie die Führungs-situation in ihrem Team auf sie wirkt. Es geht um die erlebte Führung. Für das Gruppen-feedback liegen die Selbsteinschätzung der Teamleitung und die Fremdeinschätzung der Teammitglieder vor. Nun soll in einem Meeting das Ergebnis diskutiert werden. Wie organisiere ich als Führungskraft/ Teamleitung diese gemeinsame Besprechung?
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Gruppenfeedback aus der Sicht des Teams/ Hintergrundinformation
Gruppenfeedback aus der Perspektive der Teamleitung
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Erschienen in: DÖD 4/2010
Fall 19: Wie überzeuge ich in einer Präsentation. Projektgruppe: "Job rotation - Verwendungs- oder Verschwendungsbreite?
Herr Fürstenberg soll als Leiter der Projektgruppe „Personalentwicklung/ Job rotation“ vor dem erweiterten Leitungskreis seiner Stadtverwaltung die Konzeption eines neuen, allerdings umstrittenen Verwendungsmodells vortragen und für die Umsetzung werben.
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Information zum Thema
Weitere Hinweise zum Aufbau einer Präsentation
Fall19 Präsentieren Hintergrundnew!
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Erschienen in DÖD 5/2010
FAll 20: Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter
Personalentwicklung kann am und außerhalb des Arbeitsplatzes erfolgen. In beiden Fällen ist Herr Fürstenberg als Teamchef im besonderen Maße gefordert. Herr Fürstenberg will die ihm zugewiesenen Fortbildungsmittel sinnvoll und vor allem strategisch einsetzen. Wie plane ich die Fortbildung im Team? Wuie begleite ich als Teamleitung den Qualifi-zierungsprozess im Team?
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Information zum Thema
Strategische und taktische Leitsätze zur Personalentwickllung
Fall20 Begleitmaterial Leitsätzenew!
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Erschienen in: DÖD 6/2010
Fall 21: Der Montagskranke - Zwischen Vertrauen und Kontrolle
Der Monatgskranke: Was tun, wenn der Mitarbeiter häufig fehlt, gleichwohl aber sehr gute Leistungen zeigt? Die richtigen Worte finden! Ein Führungsgrundsatz erweist sich in diesem Fall: Die selbstgefundene Lösung ist besser, als der vorgedachte Weg!
Erschienen in: DÖD 7/8/2010
Fall 22: Wie eröffne ich einem schwierigen Mitarbeiter das Leistungsergebnis von LOB?
LOB (= leistungsorientierte Bezahlung) ist eine Form der Anerkennung. Die leistungs-oriertierte Bezahlung wirkt sich aber auch auf die Gruppendynamik im Team aus. Die Auswirkungen zeigen sich bis hin zum "schwarzen" Neid. Dieser Beitrag setzt sicvh mit der Konzeption auseinander und enthält praktische Hinweise: Checkliste zur Gesprächsvorbereitung, dem Gesprächsaufbau und dem Gesprächsablauf.
Erschienen in: DÖD 9/2010
Fall 23: Sieben Gebote einer erfolgreichen Führung
Was macht Führung aus? Aus der Sicht des halbvollen Glases geht es um die Gebote einer erfolgreichen Führung, die Sicht des halbleeren Glases setzt eher auf die Verbote: Herr Fürstenberg ist seit drei Jahren mit der Teamleitung befasst. Damit sind seine Erfahrungen als Führungskraft noch überschaubar. Diese Erfahrungen hat er in sieben Gebote zusammengefasst.
Erschienen in: DöD 10/2010
Fall 24: Die Regelbeurteilung steht an – Wie packe ich es an?
Die Regelbeurteilung steht an. Mehrere Kollegen des gehobenen Dienstes sind von der Teamleitung zu beurteilen. Wie soll Herr Fürstenberg diese Herausforderung angehen? Herr Fürstenberg sieht in der Beurteilung nicht nur ein Instrument, um Leistung und Verwendungspotenziale zu dokumentieren. Die Beurteilung scheint aus seiner Sicht auch ein personalpolitisches Instrument zu sein, das nicht nur Leistungen dokumentiert. In welcher Schrittabfolge soll Herr Fürstenberg an die Beurteilung herangehen? Es geht um das Beobachten, das Bewerten und Interpretieren.
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Hintergrundinformationen:
Prüfen Sie Ihre Einstellung zur Regelbeurteilung
Instrumente der Mitarbeiterbeurteilung: Ziele, Konzeptionen und Verfahren
Bewertungshilfen, Ankerpunktskalen zu den Beurteilungsmerkmalen
Wie führe ich ein Beurteilungsgespräch?
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Erschienen in: DÖD 11/2010
Fall 25: Verbote einer erfolgreichen Führung – Fehler, die man als Führungskraft meiden sollte
Der Mentor Steiner, eine erfahrende und erfolgreiche Führungskraft, zeigt seinem Mentee Fürstenberg 7 Verbote auf. Wer als Führungskraft erfolgreich sein will, sollte diese Fehler unbedingtt vermeiden. Diese Verbote hat Herr Steiner in sieben Leitsätze zusammengefaßt.
Erschienen in: DÖD 12/20Wissen für die Führungspraxis - Übungsfälle
03.01.2012 - Gute Mitarbeiterführung ist die Grundlage jeder Organisation. Entsprechend qualifiziert sollten Führungskräfte sein. Das notwendige Führungswissen lässt sich am Besten in der Praxis erarbeiten. Aufbauend auf dieser Tatsache, bietet die innovative VERWALTUNG allen Führungsverantwortlichen die Möglichkeit, anhand von praktischen Übungsfällen ihr Führungswissen zu überprüfen. In der Ausgabe 11/2011 ist die erste Übungsaufgabe zum Thema Führungswissen erschienen, weitere Übungsfälle folgen in den Ausgaben 12/2011 und 1-2/2012. Der Autor, Prof. Dr. Hanns-Eberhard Meixner, stellt jeweils einen praktischen Fall vor, liefert Übungsaufgaben und Fragen, die von den Lesern im Selbsttest erarbeitet werden können. In der PDF-Datei finden Sie zunächst die Fallbeschreibung mit den entsprechenden Übungsaufgaben. Direkt daran anschließend sind Lösungsalternativen mit den Übungen zur Überprüfung aufgelistet.
Fall 26/ 1 Ein Konflikt im Team
Welche Aufgabe hat Herr Fürstenberg als Teamleitung? Welche Prioritäten sollte er setzen?
Ein Konflikt im Team entsteht
a. Darstellung des Falles und Aufgabenstellung zum Fall
b Lösungswege und Lösungshinweise zu den einzelnen Aufgaben
Fall 27/ 2 Das Gespräch mit Frau Droste
Im Team von Herrn Fürstenberg kommt es zwischen dem Mitarbeiter Herrn Baum und der Mitarbeiterin Frau Droste zu Spannungen. Der Vorwurf steht im Raum: Frau Droste verliert sich in Kundengesprächen. Herr Baum muss daher umso schneller arbeiten. Frau Droste und Herr Baum bewerten diese Unterschiede kontrovers: Herr Baum sieht die Wirtschaftlichkeit, Frau Droste die Qualität ihrer Arbeit. Beide sind auf ihre Weise uneinsichtig.
Wie lässt sich der Konflikt nachhaltig lösen? Gibt es eine win – win Situation in diesem Fall? Wie geht ein Aufgabenbewältiger diese Herausforderung an? Wo setzt die Teamleitung als Coach an? Sind Sie eher Aufgabenbewältiger oder eher Coach?
Zwei im Arbeitstil und in der Persönlichkeit unterschiedliche Teammitglieder. Der Schnelle, die Gründliche und der Stau im Geschäftsprozess
a. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragenb. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles
Fall 28/ 3 Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Teamleitung als Qualifikationsmanager
Die Führungskraft als Qualifikationsmanger. Lehren und Lernen am und außerhalb des Arbeitsplatzes. Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz. Wie lässt sich der Qualifizierungsbedarf und das Qualifizierungsbedürfnis im Team aussteuern?
Die Teamleitung als Qualifikationsmanager: Wie organisiere ich die Lehr- und Lernprozesse im Team?
a. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragen
b. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles
Fall 29/ 4 Lässt sich ein Leistungsträger zu noch mehr Engagement überzeugen? Grenzen einer institutionellen Überforderung - Gesundheitsmamagement beginnt am Arbeitsplatz.
a Aufgabe
b. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles1. Fall innovative Verwaltung Ein Konflikt im Team entsteht
a. Aufgabe
b. Lösung
2. Fall innovative Verwaltung Zwei unterschiedliche Teammitglieder. Der Schnelle, die Gründliche und der Stau im Geschäftsprozess
a Aufgabe
b Lösung
3. Fall innovative Verwaltung Die Teamleitung als Qualifikationsmanager: Wie organisiere ich die Lehr- und Lernprozesse im Team?
a Aufgabe
b. Lösung
4 Fall innovative Verwaltung Lässt sich ein Leistungsträger zu noch mehr Engagement überzeugen? Grenzen einer institutionellen Überforderung - Gesundheuitsmamagement beginnt am Arbeitsplatz
a Aufgabe
b Lösung