32. 160. Meixner, Hanns.-Eberhard, Erfolgsfaktor Führung: Die regelmäßige Dienst- und Teambesprechung, in. DÖD 7/8, 2008 38. 154. Meixner, Hanns.-Eberhard., Auf neuen alten Wegen: Leistung soll sich lohnen, in: DÖD 6, 2006. 36. 156. Meixner, Hanns.-Eberhard., Meixner, H., Die Eröffnung des Leistungsergebnisses: Das Beurteilungsgespräch - Wie packe ich es an? in: Zeitschrift für Personalrecht, 2/ 2007 44. 148. Meixner, Hanns.-Eberhard., Brücken bauen durch (Ver-)Trauen – Das Mitarbeitergespräch, in: Der öffentliche Dienst, 2, 2005 S. 25 bis 30. Mitarbeitergespräch DÖD 53. 140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33. 139 Jahresgesprächnew! 51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 51 141 b Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung 142. Meixner, Hanns.-Eberhard., Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Ziele und Konzepte, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 11, 2001, S. 310 bis 314 142 Mitarbeiterbeurteilung Teil1 51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 08/14/2010 Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung
Berlin 2009 Text:Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis. Eine Herausforderung an die Führung.
Demotivation vermeiden! Menschen wollen wichtig sein, Recht haben, akzeptiert werden und sie wollen geliebt werden. Wie aber setzt man diese Bedürfnisse im Verwaltungalltag um?
6. 146. Meixner, Hanns- Eberhard, Die Kassen sind leer: wie motiviere ich trotzdem? in: Verwaltung und Fortbildung 31. Jahrg., 1, 2003 S. 3 – 25. Motivieren nicht manipulieren!2003VuFhot! 06/24/2009
Elefantenfriedhof statt Abfindung und die Auswirkungen auf das Führungsfeld
Was für die Wirtschaft die Abfindungen sind, ist für die öffentliche Verwaltung der Elefantenfriedhof. Bis auf einige wenige politische Beamte gehört es nicht zur Tradition der öffentlichen Verwaltung, sich vorzeitig von Mitarbeitern zu trennen. Faktische Besitzstandwahrung und Lebenszeitprinzip erfordern meist sogar auch noch eine amtsgemäße Verwendung, die mitunter auch noch eingeklagt wird.
Ein Elefantenfriedhof ist eine fiktive Organisationseinheit mit einem wichtigen Auftrag: Führungskräfte aus der Linie, die den Anforderungen und den politischen Erwartungen nicht mehr entsprechen, müssen aus den Schaltstellen in andere Bereiche untergebracht werden. Wer so rüde hinausgedrängt wird, neigt mitunter zum Nachkarten, erschwert auch denen die Arbeit, die ergebnisorientiert die Sache voran bringen. Damit stellt sich die Frage: Wie gelingt es, Beschäftigte bis zum Erreichen der Altersgrenzen zu beschäftigen, ohne dass andere dadurch von er Arbeit abgehalten werden? Die hohe Kunst besteht darin, diese „Beschäftigungsgesellschaft“ so zu organisieren, dass sie nicht in die laufenden Geschäfte eingreift und das behindert, was zu tun ist. Das kann gelingen, wennder Out-put dieser Organisation zu einem neuen Input ausschließlich für diese freigesetzten Mitarbeiter wird. Institution wird. Es ist ein perpetuum mobile der Geschäftigkeit. Schlimm wird es für die, die auf Ergebnisse hinarbeiten, wenn das eine oder andere Produkt die Grenzlinie überschreiten und den allgemeinen Geschäftsgang erreicht.
Was für die Wirtschaft die Abfindungen sind, ist für die öffentliche Verwaltung der Elefantenfriedhof. Statt Firmenwagen und Inzentivsgibt es als Sahnehäubchen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung bestenfalls eine vage Hoffnung auf Beförderung. Das klingt übertrieben.Wer indes die Presse der letzten Wochen aufmerksam verfolgt hat, der wird nicht umhin kommen,sich über die unterschiedlichen Wege hier wie dort etwa bei Rationalisierungen und Neuorganisationen zu wundern.
Nehmen wir zwei aktuelle Beispiele: Die Neuorganisation der Streitkräfteund die Verschmelzung zweier Banken. In beiden Fällen kommt es zu personellen Überhängen und in beiden Fällen werden soziale Puffer vereinbart.
Doch im Detail unterscheiden sich die Wege und damit die Konsequenzen auf das Führungsfeld in Wirtschaft und Verwaltung erheblich: Rationalisierung und Neuorganisationen werden in derWirtschaft vielfach als existenzbedrohend erlebt. Denn organisatorische Maßnahmen führen hier nicht selten zu einem Arbeitsplatzverlust, und es droht das Ende des Beschäftigungsverhältnisses. Dieses beängstigende Szenario kann vonVerwaltungsmitarbeiterinnen und –Mitarbeitern deutlich lockerer angegangen werden. Hier ist die Gefahr eines sozialen Absturzes überschaubar. Wer auf die aktuellen Lösungswege bei den Streitkräften blickt, der hat nicht den Eindruck, dass hier für die Betroffenen ein schreckliches Ende droht. Im Gegenteil: Die Absicherung der Freigestellten ist so komfortabel, dass der Bundestag soeben die Zahl der freiwilligen Abgänge beschränkte.
Diese existenzielle Sicherheit – allerdings auf abgesenktem monetärem Niveau - beeinflusst die Interaktionen im Führungsfeld nachhaltig. Wenden wir uns einem Beispiel zu:In einer Verwaltung war vor einigen Jahren absehbar, dass viele Arbeitsplätze im Schreibdienst entfallen werden. Der Behördenchef informierte schon sehr früh die Betroffenen und bot konkrete Hilfen und Unterstützung an, sich auf eine neue Aufgabe durch Weiterqualifizierung vorzubereiten. Von den etwa 50 Betroffenen waren acht bereit, sich diesen Herausforderungen zu stellen. Das waren in den Augen der weniger Engagierten die Dummen. „Warum“, so mag die mehrheitliche `Denke´ gewesen sein, „soll ich Unbequemlichkeiten auf mich nehmen? Lass die Streber das mal machen. Ich warte ab, was kommt. Mir kann ja ohnehin nicht allzu viel passieren!!“Die vergleichbare Botschaft einesVorstandes würde in der Wirtschaft sicherlich anders ankommenund angenommen. Die kleine Stellschraube „Sicherheit des Arbeitsplatzes“, aber auch die Sicherheit, trotz Arbeitsplatzabbau und Rationalisierung faktisch keine Rückstufung in Bezahlung und Funktion befürchten zu müssen, bestimmt offensichtlich nachhaltig die Interaktionen in diesem Arbeitsfeld. Das zeigt sich bei vielen größeren und kleineren Herausforderungen der Führung. Wer harte Konsequenzen eines Fehlverhaltens nicht zu befürchten hat, der bleibt standhaft, selbst dann, wenn er im Unrecht ist, nimmt sich mitunter mehr heraus, als angemessen, und er erschwert so eine klare Linie im Führungsalltag. Kommen dann auch noch die vielen nicht zu unterschätzenden offiziellen (z.B. Gleichstellungsstelle, Personalrat) und/ oderinoffiziellen Vetogruppen (Seilschaften, Gewerkschaften, Politiker) hinzu, dann wird Führung zu einem Balanceakt. Und was sich so nicht im Hinterzimmer regeln lässt, dass wird vor Gericht erstritten (z.B. Konkurrenzklagen, einklagen einer Prämie, Leistungszulage, etc.). Viele sehen daher bei den Führungskräften zumindest der mittleren Verwaltungsebene eher einen Ritter ohne Schwert.
Führung in der öffentlichen Verwaltung muss häufig andere Akzente setzen. Die latent im Raum stehende Drohung einer anstehendenKündigungswelle kann einerseits Konflikte überschaubar machen, andererseits aber auch die Identifikation und Bindung an das Unternehmen erschweren.Zwar gibt es keinen prinzipiellen Unterschied in der Führung von Wirtschaft und Verwaltung, aber durchaus einen graduellen. Die Führungskraftin der Verwaltung braucht ein hohes Maß an Frustrationstoleranz undmuss zudem auch deutlich mehr kommunizieren.Überzeugen ist zwar grundsätzlich der bessere und wirkungsvollere Weg als das Anweisen, doch in der Verwaltung ist dieser Weg ohne Alternative. Dazu gehört auch, auf Transparenz, Gerechtigkeit, Objektivität und Identifikation zusetzen. Führung durch Drohung wirkt hier wie ein Tiger, der zum Beutesprung ansetzt und als Bettvorleger landet.
Diese sanfte Führung setzt auf den Coach, und sie setzt auf den Leitsatz: „Die selbstgefundene Lösung ist besser als der vorgedachte Weg!“ Nehmen wir einen Mitarbeiter, der insgesamt gute, vielleicht auch überdurchschnittliche Ergebnisse bringt, aber häufig an Montagen fehlt und trotz dieser Ausfälle immer noch mehr leistet als viele seiner anderen Kollegen. Wer als Teamleitung mit diesem Mitarbeiter das Gespräch sucht, weiß um die Quadratur des Kreises. In seiner Abwägung wird die Teamleitung vor diesem Gespräch abwägen: „ Was kann ich gewinnen und welches Risiko gehe ich mit diesem Gespräch ein?“ Das falsche Wort an der entscheidenden Stelle kann dazu führen, dass statt Einsicht eine längere Krankmeldung folgt.Dagegen kommt es bei diesem Gespräch auf die richtigen Worte zum richtigen Zeitpunkt an. „Warum“, so könnte der Mitarbeiter argumentieren, soll ich noch mehr leisten? Ich bin ohnehin schon der Lastesel in diesem Team. Einige Kollegenmüssten aufgrund ihres Arbeitsverhaltens eigentlich Kurtaxe bezahlen! Sie leben davon, dass ich kräftig zupacke und das Ganze für ´lau´.“Dagegen steht die Sicht der Führungskraft. Sie weiß, dass drei Dinge stimmen müssen: Die Qualität der Arbeit( Qualitative Standards), die Menge der Arbeit (Quantitative Standards) und nicht zuletzt das Verhalten (Verhaltensstandards).Alles stimmt bei dem Montagskranken, nur eines stimmt nicht, sein Verhalten. Regeln müssen eingehalten werden, sonst fällt ein Team auseinander. Aber wie kann hier die Einsicht greifen? Auf ein so heikles Argument „Ich bin doch der Lastesel!“ kann die Führung in der Wirtschaft eleganter kontern. Denn hier gibt es das Instrument derPrämie, eine Prämie, die diesen Namen – nicht wie die ersten Schritte in der Verwaltung - auch verdient. Eine Prämie könnte die Diskussion schnell auf den Punkt bringen. Wo dieses Instrument fehlt, bleibt es bei vagen Versprechungen oder handfesten Drohungen: „Sie wollen doch - in den nächsten 10 Jahren-sicherlich einmal befördert werden. Diese Chance sollten Sie sich nicht verbauen!“Dagegen steht die Drohung:„Ihr Verhalten kann und will ich nicht tolerieren…“Eine flapsige innere Reaktion könnte sein: „Dann müssen Sie es eben lernen!“Diese klare Ansage geht daher in der Verwaltung meist ins Leere. Der steinige Weg des Coach und Berater verläuft auf anderen Pfaden:„Wie gelingt es mir als Teamleitung, dass der Montagskranke selbst erkennt, dass dieses Verhalten auch für ihn selbst nicht tolerierbar sein kann?“Der Chef als Vordenker wird etwas hilflos auf die Konsequenzen weisen: „Denken sie doch an die Kollegen! Sie sind Vorbild. Ihr Verhalten setzt die falschen Zeichen!“Stattdessen baut der Coach auf Reflexion und auf die selbstgefundene Lösung: „Wie wirkt sich Ihr Verhalten wohl im Team aus?“Das kann der Schlüssel zu einer kritischen Reflektion sein und den Reifegrad eines selbstbestimmten und ergebnisorientierten Mitarbeiters fördern. Dagegen steht die klare Ansage in der Wirtschaft: „Merken Sie sich: Wer sich nicht an die Verhaltensnormen hält, passt nicht in unsere Mannschaft.“ Dort weiß man diese Botschaft schnell zu deuten:Die nächste Kündigungswelle kommt gewiss. Dieser Hinweis ist rhetorisch unschlagbar, mitunter auch nachhaltig.
Elefantenfriedhof und Abfindung Charakteristische Merkmale
Öffentliche Verwaltung
Wirtschaft
1. Laufbahnprinzip mit eng ausgelegten Qualifikationsvoraussetzungen
Methodische Vielfalt in der Führung durch breiteren Qualifikationszugang
2. Lebenszeitprinzip
Beschäftigung auf Zeit, immanente Angst vor Job Verlust
3.Hohe Bereitschaft für Konkurrenzklagen
Stilles Erdulden von Ungerechtigkeiten
4. Faktische Besitzstandwahrung=Einbahnstraße nach oben
Kampf, um Besitzstand zu halten
5. Geringe Wechselbereitschaft
Wechsel als Prinzip, um über den Tellerrand zu schauen
6. Überschaubare Fluktuation: z.B. bei KW – Stellen Personaleinsatzmanagement
beriebsbedingtes Pulsieren, differenziert nach Stamm- und Randbelegschaft
7. Keine – faktisch- Herabstufungen
Hoher variabler Gehaltsanteil, Herabstufungen werden genutzt
8. Starke und vielfältig vernetzte Personalvertretung
Deutliche Trennung, eher Polarisierung
9. Starke politische Einflussnahmen
Starke sachbezogene Einflussnahme der Führung und des Vorstandes
10.Proporze und Quoten
11. Sanfter Personalabbau:Die Besten gehen bei Freiwilligkeit
11. Die Besten bleiben
Führen und Leiten
Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur Führen in einer Zeit des Wandels ist eine Herausforderung. Sparhaushalte und nachhaltige Eingriffe in tatsächliche und/ oder vermeintliche Besitzstände und Privilegien der Beschäftigten werfen eine Reihe von Fragen auf:
1. „Wofür wird eine Führungskraft bezahlt?“ 2. „Was ist damit gemeint, wenn heute von einer „neuen Führungskultur“ die Rede ist?“ 3. „Wie kann es gelingen, Beschäftigte für die anstehenden Arbeiten zu begeistern, wenn sich gleichzeitig die Bedingungen im Arbeitsfeld (Intensivierung der Arbeit etc.) erkennbar verschlechtern?“ 4. „Wer motiviert die Führung auf ihren schwierigen Wegen?“ 5. „Welche Voraussetzungen (Befähigungsprofil) muss eine Führungskraft mitbringen, um diese Herausforderungen (Anforderungsprofil) meistern zu können?“ 6. „Kann Führung überhaupt gelernt werden, 7. Wie kann auf Verhaltensweisen nachhaltig ziel- und zweck- orientiert eingewirkt werden?“ 8. "Welche Hilfen, Techniken und Instrumente stehen einer Führungskraft für ihre schwiegen Aufgabe zur Verfügung?“
Wofür wird die Führungskraft bezahlt?
Wofür wird die Führungskraft bezahlt? In Zeiten eines Abbaus von Hierarchieebenen (Leanmanagement), wohl auch eine vordringliche Frage. Was darf „Führung“ kosten und welcher Nutzen wird von ihr erwartet? Was- so könnte die Diskussion auf den Punkt gebracht werden- ist, wenn es die Führung nicht gäbe? Braucht ein Team "Führung"?
Ein lohnender Schritt ist daher getan, wenn Führungs- und Leitungskräfte ihre Rollen und die an sie herangetragenen Rollenerwartungen selbstkritischer hinterfragen und ihr Selbstbild mit der Fremdwahrnehmung abgleichen.
Nicht immer stimmen o Selbstbild: „Wie sehe ich mich als Führungskraft?“ und o Fremdbild: „Wie wirkt mein Verhalten als Führungskraft auf die Mitarbeiter?“
Das Umfeld der Führung ist komplexer geworden und erzwingt ein neues Rollenverständnis: Nicht der Gutsherr, der seine Knechte rufen und zu sich kommen lässt, ist gefragt. Führungskräfte sind heute als Sozialingenieure und Dienstleister für ihr Team gefordert. Sie sind Impulsgeber und Erfolgsmanager, und sie sehen es als ihre vordringliche Aufgabe, durch Hilfe zur Selbsthilfe die ihnen zugeordneten Mitarbeiter hin zum persönlichen Erfolg zu führen. Sie bauen auf Veränderung, und sie wissen, dass ihre Aufgaben nicht von Dauer sein dürfen. Ihre Devise ist es, sich durch die wachsende Reife des Teams und dessen Mitglieder entbehrlich zu machen.
Traditioneller Rollenbilder, die auf einer überholten Einstellung fußen, sehen die Führungskraft als
Vordenker, der alles an Fachwissen bis ins Detail zu beherrschen sucht, alles exakt und minutiös vorschreibt, den Mitarbeitern die Luft zum Atmen nimmt und viel zu eng umgrenzt anweist, was wann wie zu tun ist,
Kontrolleur, der über jeden Vorgang informiert werden will, den Mitarbeitern ständig über die Schulter sieht und sich dabei völlig über¬nimmt,
Richter, der die selbst regulierenden Kräfte seines Teams ignoriert, sich und seine Erfahrungen zum Maßstab nimmt und keine Abweichungen von dieser Norm zulässt,
Durchboxer, der mit wenig Sensibilität sich auf keine größeren Diskussionen einlässt, schlecht zuhören kann und starr an seinem Weg festhält, und nach der Devise lebt: „Jeder kann seine Meinung sagen, wenn sie mit meiner übereinstimmt!“
Gewinner, der ständig Verlierer braucht, immer Recht behalten will und aus jedem Problem einen Wett- und Ringkampf macht, dabei aber nicht verlieren kann,
Alleskönner, der sich in allem besser wähnt als seine Mitarbeiter und sein „breites“ Wissen ständig demonstriert,
Verschlimmbesserer, der jedem Projekt und jeder Vorlage seinen individuellen Stempel aufdrückt, auch dann, wenn dies in der Sache eher nachteilig ist,
Innovationsblocker, der sich als vermeintlicher Realist gibt, an den bewährten Strukturen festhält und Innovationen als Träumereien abblockt,
lokaler Revierfürst, der nach innen als Pfau auftritt, die Öffentlichkeit liebt und anstelle der Arbeit seine Person glänzend im PR-Geschäft vermarktet,
Gutsherr, der seine „Knechte“ mit patriarchalischem Gehabe zur Arbeit anhält,
Opportunist, der im vorauseilenden Gehorsam auf eine eigene Meinungsbildung verzichtet,
Ideenklauer und Abzapfer, der sich der Kreativität anderer bedient und fremde Produkte für sich geschickt zu nutzen weiß und schnell vergisst, wer der Vater der Idee war.
Reviergrenzen im Team überwinden
Das Revierdenken verhindert oftmals, dass notwendige Innovationen rechtzeitig ange- schoben und tiefe, unvermeidbare Einschnitte vorgenommen werden. Wer erfolgreich sein will, setzt daher heute mehr denn je auf die Informationen und die Kreativität der im operativen Bereich Tätigen. Management by walking around ist ein Weg dorthin, das regelmäßige, aber bedachte „Mitanpacken“ ein anderer. Teamtechniken entfalten sich, wenn die Verwaltung statt auf den Einzelkämpfer oder den Star auf die Gruppe setzt. Revierrangeleien, Macht- und Statusspiele dürfen nicht belohnt, sondern müssen sanktioniert werden. Es kommt auf das „Wir-Gefühl“ an statt auf die Kultivierung eines Egotrips.
Zukunftstaugliche Rollen einer Führungskraft
Vier Entwicklungslinien in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung verändern die Führungsstruktur nachhaltig. Es sind dies
die Nutzung neuer komplexer Technologien, komplexe Dienstleistungen, die von hochqualifizierten Beschäftigten wahrgenommen werden, anspruchsvolle und "aufgeklärte" Bürger, die auch von der Verwaltung in ihren Belangen als anspruchsvolle Kunden behandelt werden wollen, ein durch Überschuldung von Bund, Ländern und Gemeinden ausgelöster Rationalisierungsdruck in einem bisher nicht gekannten Ausmaß.
Diese Entwicklungslinien verändern in immer kürzeren Zyklen nachhaltig die Anforderungsstrukturen der Arbeitsplätze - und hier insbesondere die Anforderungen an die Führungskräfte. Damit wächst der Änderungs- und Innovationsdruck auf die Beschäftigten aller Funktions- und Hierarchieebenen. In diesem geänderten Führungsfeld verlieren die leitenden Instanzen viel von ihrer anweisenden Kompetenz. Ihre Einflussnahme verlagert sich hin zu einer mehr moderierenden Tätigkeit (vgl. hierzu die Rolle der Führungskraft als Teamchef).
Der zukunftstaugliche Vorgesetztentyp
übernimmt und managet Verantwortung setzt Impulse für neue, andersartige Wege, greift neue, von der Basis erdachte Ideen auf, macht sie möglich, begreift Fehler als Chance und Meilenstein auf dem Weg zu neuen Wegen, wirkt der Vereinsamung am Arbeitsplatz entgegen, steuert das Miteinander im Team mit Sensibilität und Gespür aus, setzt auf Reife statt Unreife, schafft die Voraussetzungen für die Identifikation mit der Arbeit baut auf die Kraft des Vorbildes
Hieraus leiten sich folgende Rollen ab:
1. Führungskraft als Aufgabenbewältiger und Qualitätsmanager, die ihre Zeit und die Zeit ihrer Mitarbeiter ziel- und output-orientiert nutzt und dabei auf Qualität hinwirkt; 2. Führungskraft als Administrator und Dienstleister, der sich um die materiellen, räumli¬chen (z.B. Arbeitssicherheit) und inhaltlichen Voraussetzungen kümmert, damit im Team Leistungen erbracht werden können; 3. Führungskraft als Zukunftsgestalter und Promotor neuer Wege und Ideen, der Visionen entwickelt, Innovationen initiiert und ermöglicht, um die Zukunft der Organisation zu sichern; 4. Führungskraft als Teamchef und Sozialingenieur, der als Dirigent aus der Addition von Einzelkämpfern einen Organismus schafft und die Einzelleistungen optimal zu einem Leistungskonzert abstimmt; 5. Führungskraft als Repräsentant, der die Arbeiten seines Teams nach außen und nach innen angemessen verkauft; 6. Führungskraft als Konfliktmanager, der latente und manifeste Konflikte aufdeckt und Konflikte managt; 7. Führungskraft als Partner, der sich als Mensch erweist und Hilfe zur Selbsthilfe entwickelt; 8. Führungskraft als Vorbild, der als Wertmultiplikator fungiert, das Wertsystem der Verwaltung vorlebt und so Halt, Rückhalt, Richtung und Wertorientierung in einer unsicheren Zeit erkennen lässt; 9. Führungskraft als Coach, der die Mitarbeiter hin zum Erfolg managt. 10. Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter, der sich die Zeit nimmt, seinem Fundus an fachlichem Wissen vor allem die fachübergreifenden Fertigkeiten und Kenntnisse weiterzugeben.
Instrumente der Führung
Mitarbeiterbeurteilung: Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotentialen (vgl. Verwendungsbeurteilung) und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen (vgl. Leistungsbewertung) von unterstellten Mitarbeitern durch den Vorgesetz-ten. Die Beurteilung erfolgt top down.
Verwendungsbeurteilung Bewertung des Ausprä-gungsgrades von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kennt-nissen (ggf. auch Persönlichkeits-merkmalen) eines Be-schäftigten, die für die Personalsteuerung (z.B. horizon-tale und/ oder vertikale Verwendungsabfolge) sowie für die berufliche Entwicklung (z.B. Karriereentwicklung, Personalentwicklung) von Bedeutung sind.
Leistungsbewertung Instrument zur systematischen Erfassung der dienstlichen Tätigkeit (SOLL - Vorgabe) und zur Be-wertung der Arbeitsergebnisse (IST). Un-terschieden wird in eine merkmalorientier-te sowie in eine ziel- und ergebnisorien-tierte Leistungsbeurteilung Vorgesetztenbeurteilung/ Führungsfeedback Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspoten-tialen und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen von übergeordneten Führungskräf-ten durch die unterstellten Mi-tarbeiter. (bottom up) Diese Beurteilung setzt sich in der Regel aus einer größeren Zahl von Einzelurteilen zusammen.
Mitarbeitergespräch/ Jahresgespräch In periodisch festgelegten Zyk-len stattfindende Gespräche mit geregelten formalem Ablauf und feststehenden Regeln (z.B. Ver-traulichkeit, Gegenseitig etc.) zwischen einem “Vorgesetzten” und einem direkt nachgeordneten Mitarbeiter. Ziele, Zeitpunkt, Zeitdauer (Mindestrahmen) und Häufigkeit (z.B. einmal im Jahr) der Gespräche sind festgelegt.
Assessment-Center Systematische inhaltliche Abfolge von situativen Tests/ Herausforderungen (z.B. Interview, Postkorb, Fallmethode, Projekt, Gruppendiskussion, ad - hoc Vortrag), denen sich eine Gruppe von “Bewerbern” einzeln und/ oder in der Gruppe stellen muß. Die dort gezeigten Leistungen werden von mehreren Beobachtern (Assessoren) gleichzeitig bewertet. Das Prinzip der Vergleichbarkeit von Situationen (Schwierigkeitsgrad, Komplexität) und das Prinzip der Mehrfachbeurteilung nach vorgegebenen Beob-achtungsratings erlaubt eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Bewerbern. Dieses Verfahren wird eingesetzt bei konkret anstehenden Auswahlent-scheidungen bei Führungskräften zum frühzeitigen Erkennen von Führungspotentialen (in Abhebung fachbezogenen Potentialen), zur Analyse und Steuerung von Entwicklungs- und Trainingsschritten, sowie als Hilfe zur Selbsttreflexion.
Werdegangsgestaltung Sie zielt auf eine systematische auf den Mitarbeiter zugeschnittene Abfolge vom Maßnahmen des training on the job und des training off the job. Dazu werden zeitliche (Stehzeit in einem Funktionsbereich), funk-tionale (horizontale Mobilität) und soziale (teamorien-tierte Mobilität) Vorgaben zur Abfolge von Verwen-dungen vorgegeben. Die Phasen der Identifikation (z.B. Assessment - Center, Beurteilung) und die Ent-wicklung von Potentialen (z.B. Vorgabe einer defi-nierten Verwendungsbreite, Arbeiten in Projektgrup-pen) werden aufeinander bezogen und auf die Alters-schichtung und Ämterstruktur der Bezugsgruppe abgestimmt. Mitarbeiterbefragung Instrument zur systematischen Erfassung und Analyse des Arbeitsklimas in einer Verwaltung. Dabei werden die für das Arbeitsklima relevanten Aspekte des Führungsverhaltens (direkter Vorgesetzter bis hin zur Leitung), der Sachmittelausstattung, der Verwaltungspolitik bis hin Verwaltungskultur erfaßt. Dieses Instrument entwickelt seinen Charme, wenn es in regelmäßigen Abständen eingesetzt und die Ergebnisse als Impuls zur Weiterentwicklung genutzt werden.
Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) Unterschieden werden hier die Modifikationen der zielorientieten un der merkmaloritentierten (systematischen) Leiszungsberwertung.
zu Rollen einer Führungskraft
113 Führungskraft als QualitätsmanagerTooltip 08/02/2010 Was Mitarbeitier wollen: Rechthaben, wichtig sein, anerkannt sein, so genommen, wie sie sind. Wie setzt man dies im Führungsfeld um?
Erfolge managen DÖDDie Führungskraft als Erfolgsmanager. Erfolge managen! Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg. Wie aber kann eine Führungskraft Erfolge für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter organisieren. Dabei muss er auch auf die Bedürfnisse eingehen. Mitarbeiter wollen Recht haben, anerkannt werden und wichtig sein. Aber wie setzt man das um? Es geht darum, Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern zu gewinnen.
118 Innovationsmanagernew!Tooltip 08/19/2010 Die Führungskraft als Innovationsmanager. Changemanagement ist eine Frage der Einstellung und ein Bekenntnis zur Qualität.
Eine Kultur der Dienstbesprechunghot! Die Dienstbesprechung/ Meeting gehört zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Manche glauben, dass die wichtigen Dinge nicht angesprochen werden und statt dessen zu viel Luft um die Ecke geschaufelt wird. Um dieses Instrument richtig zu nutzen, werden die drei zentralen Stellgrößen einer erfolgreichen Dienstbesprechung aufgezeigt: Zeit- und Raumplanung, Zielanalyse, Regeln für die Teammitglieder, Feedback: Wann sprechen wir von einem erfolgreichen Meeting? Teilnehmertypologie und Fragen der Moderation. Vertieft an einem konkreten Beispiel wird dieser Teil im praktischen Fall "Führung".
Führung und Motivation
Motivieren nicht manipulieren!
Die Grenzen zwischen Motivation und Manipulation sind engt gesteckt. Letztendlich gilt es, die Selbstmotivation zu organisieren: Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg! Ziele helfen, Erfolgserlebnisse zu organisieren. Was motiviert einen Mitarbeiter sonst noch? Menschen wollen anerkannt, akzeptiert, geliebt werden und wichtig sein. Wer als Führungskraft hierauf eingeht, kann Berge versetzen.
Führung als Qualitätsmanagernew! Die Führungskraft als Qualitätsmanager: Wie schaffe ich Qualität im Team?
Führung und Mitarbeiter
Junge Chefs und ältere Mitarbeiter: Kann das gut gehen? Wie geht man mit Generationskonflikten um? Konflikte müssen nicht schädlich sein. Sie setzen Impulse zur kontinuierlichen Verbesserung, Konflikte durch Fehlprogrammierungen im System sind indes schädlich. Die falschen Weichenstellungen müssen korrigiert werden.
Typologie Mitarbeiter: Es gibt vier Mitarbeitertypen, auf die hier eingegangen wird: Die fleißigen Intelligenten, die faulen Intelligenten, die fleißigen weniger Intelligenten und die faulen weniger Intelligenten. Alle werden gebraucht. Auf die richtige Mischung kommt es an. Der richtige Typ auf den richti8gen Platz - darum geht es in diesem Beitrag. 26 DÖV
Die fleißigen Intelligentennew! Mitarbeitertypologie: Die geborenen Lastesel der Verwaltung: Die fleißigen Intelligenten
Grundlagen der Motivation: Was Mitarbeiter wollen
Determinanten menschlicher Arbeitsleistung Leistung/ Biorhythmus Pausengestaltung Leistungsdisposition: Wie entsteht eine menschliche Leistung? Pause und Pausengestaltung, Eule und Lerche, Tagesperiodik.
Führen durch Ziele
Zielfindung und Zielformulierung TooltipWie läuft der Prozess der Zielfindung und der Zielformulierung in der Verwaltung ab? Grenzen und Chancen.
Change Management: Warum scheitern so häufig Reformen in der öffentlichen Verwaltung
44 Change Management DÖD 10/2000
Ist die öffentliche Verwaltung unfähig für Reformen? Da waren einmal die Neuen Steuerungsmodelle, da gab es Leitbilder, das Jahresgespräch und Vieles mehr. Was ist davon heute noch geblieben? Ein aktuelles Beispiel ist LOB. Sollte dieses Führungsinstrument, bevor es greift, schon gescheitert sein? Was fehlt ist häufig Nachhaltigkeit. Was aber braucht die öffentliche Verwaltung, damit neue Wege eine bessere Zukunft haben?
70 InnovationsmanagementTooltip 08/02/2010 Verwaltungsreform und Changemanagement. Innovationen managen.
Instrumente der Führung
Mitarbeitergespräch Es wird zu wenig miteinander und zuviel übereinander geredet. Das wirkt sich vor allem im Führungsfeld negativ aus. Auch klagen Mitarbeiter häufig, dass die Leitung zu wenig Zeit für ein klärendes Gespräch hat. Die Tageshektik doniert. Das Mitarbeitergespräch (auch Vorgesetzen- Mitarbeitergespräch, Jahresgespräch, Zielvereinbarungsgespräch genannt) geht auf diese Defizite ein.
0130 Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur.
Die Mitarbeiterbeurteilung (auch Personalbeurteilung, Beurteilung, Verwendungsbe-urteilung, Leistungsbewertung geannt) ist ein wichtiges, aber auch sehr umstrittenes Führungsinstrument. Zu unterschieden ist bei der Beurteilung eines Mitarbeiters zwischen den erbrachten Leistungen (Leistungsbewertung) und den möglichen Potenzialen (Verwendungsbeurteilung). An dem optimalen Instrument wird seit Jahrzehnten gefeilt und experimentiert. Die Fortschritte halten sich in Grenzen.
0142 Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehenn Aufwand und Nutzen dieses Instrumentes in einer ausgewogenen Relation? Teil 1: Gibt es Wege aus diesem Dilemma?
http://prof--h--e-meixner.de/
