Die Personalstrukturplanung wirkt auf eine harmonische Altersschichtung und ausgewogene Ämterstruktur mit dem Ziel ein, den Verwendungs-, Regenerations-, Innovations- und Beförderungszyklus langfristig auszusteuern.

Ziel der Strukturplanung ist es, die personellen Bewegungen innerhalb einer Verwaltung zu verstetigen, um einen Innovations-, Beförderungs-, Verwendungs- und Regenerationsstau zu vermeiden. Negative Beispiele aus dem Bereich der Bildung, der Streitkräfte u. a. m. zeigen, dass dies nicht immer gelingt,. Die Auswirkungen sind dann meist gravierend und in der Regel mit einer deutlichen Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung verbunden. So heißt es etwa in einer aktuellen Analyse unter dem Titel „Veraltert verwaltet“: „Die Zahlen sprechen für sich: Von den 300.000 Beschäftigten in der Bundesverwaltung (ohne Streitkräfte) sind 34,5 Prozent bereits 50 Jahre oder älter und nur noch 12,5 Prozent 30 Jahre oder jünger. Zum Vergleich dazu: In der deutschen Gesamtgesellschaft gehören 23,4 Prozent zu der Generation 50plus und 23 Prozent sind 30 Jahre oder jünger (Stand 2003) … Unter der Voraussetzung, dass sich an der derzeitigen Beschäftigungspolitik künftig nichts ändert, wird der Anteil derjenigen, die 55 oder älter sind bis zum Jahr 2010 auf 40 Prozent und bis 2020 auf 60 Prozent ansteigen.“ Eine Entwicklung, auf die bereits heute durch Einstellungskorridore entgegengewirkt werden sollte.
An dieser Stelle setzt die Strukturplanung an. Sie ist ein wichtiges strategisches Instrument der Personalpolitik.

Beiträge hierzu

Grundlagen der Personalstrukturplanung Begriffe, Zusammenhänge und Konzeption

161. Meixner, Hanns.-Eberhard., Gibt es einen Beförderungsstau bei der Polizei? Von der der Personalverwaltung hin zu einem Personalmanagement - Das Dilemma einer nachhaltigen Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung/ in: Die Personalvertretung 6, 2009, S. 211 - 218
64. Die Methode des vergoldenden Handschlags - Einige Anmerkungen zur Diskussion einer vorzeitigen Zurrruhesetzung von Beamten, Angestellten und Offizieren, in : Der öffentliche Dienst 6, 1985 , S. 132 - 138. 64 Goldener HandschlagTooltip 07/30/2010
65. Ansätze zur Lösung des Beförderungs- und Verwendungsstaus im öffentlichen Dienst, in : Personalvertretung 6,1985 , 321 - 329. 65 Lösung eines BeförderungsstausTooltip 08/02/2010
67 Personalplanung Personalstrukturplanung und Streitkräfte
76. Das Personalstrukturgesetz der Streitkräfte - Theorie und Praxis einer umstrittenen personalpolitischen Alternative, in : Recht im Amt 7,1986 , S. 145 - 150. 76 Personalstrukturgesetz StreitkäfteTooltip 08/02/2010
163.Fehlende Professionalität im Personalmanagement der Polizei- Ein kostspieliges Planungs- und Vertrauensdesaster , in: Der Kriminalist, 5, 2010, S.24 _29 KriminalistTooltip
158.Managen statt Verwalten - Vor der Pesonalverwaltung hin zur professionellen Gestaltung der Personalstruktur Polizei, in: Die Polizei, 9, 2007, 250 - 257 .
157.Personalstrukturplanung am Beispiel der Altersschichtung der Polizei, in: Die Polizei 11, 2007, Seite 314 - 322.
14a Die Beförderungssituation in der öffentlichen Verwaltung, in: PersVertr. 4, 1978, S. 199 – 205. 14 Beförderungssituation StauTooltip 07/30/2010

Karrieremechanismen: Wie packe ich es an? (öffentliche Unterlagen)userupload/072639667c/0016 KarriereDOV41979.pdf

Eckwerte und Arbeitshypothesen der Strukturplanung

Anliegen der qualitativen Strukturplanung ist es, auf die Altersschichtung der Beschäftigten differenziert nach Tätigkeitsbereichen, Laufbahnen und Funktionsbereichen so einzuwirken, dass die Leistungsfähigkeit der Verwaltung durch eine optimale Personalstruktur gewährleistet werden kann sowie für die Beschäftigten vergleichbare Chancen auf berufliche Entfaltung auch langfristig nicht verbaut werden. Dabei geht es um einen ausgewogenen
• Verwendungszyklus,
• Innovationszyklus,
• Regenerationszyklus,
• Grenzalterszyklus.

Zentrale Parameter der Strukturplanung sind

 die Altersschichtung
 die Verteilung der Leitungsstellen auf die Jahrgänge
 die Gesamtverweilzeit in der Verwaltung.

Diese Parameter gilt es durch geeignete Einwirkungen auf die Personalstruktur zu verstetigen.
Anderenfalls wechseln Stauphasen (z. B. Verwendungsstau, Innovationsstau, Beförderungsstau, Regenerationsstau) mit Phasen einer ungesunden Überhitzung. Auf eine Überalterung des Personalkörpers folgt dann in zyklischen Abständen eine Verjüngung der Personalstruktur mit der Konsequenz, dass zum Beispiel in günstigen Zeiten frühe Karrieren möglich sind, in ungünstigen Zeiten eine Überalterung im Führungsbereich stattfindet.

Als ausgewogen kann eine Altersschichtung (SOLL- Struktur) gelten, bei der sich der Personalbestand anteilig im gleichen Verhältnis auf die einzelnen Jahrgänge verteilt. Ist diese ideale Verteilung erreicht, dann liegt das Durchschnittsalter konstant bei ca. 45 Jahren. (Basis: Zurruhesetzungsalter 65 Jahre) Diese ideale Altersschichtung ist in den meisten Verwaltungen nicht anzutreffen. Je stärker die Altersschichtung von der SOLL – Vorgabe abweicht, desto stärker variiert das Durchschnittsalter. Dies wirkt sich auf den Innovations-, den Regenerations-, Beförderungs- und Verwendungszyklus aus.
.
Die Gesamtverweilzeit ist ein fiktiver Durchschnittswert. Er wird bestimmt durch eine Reihe von Einzelfaktoren, die sich durch Trendanalysen und Prognosen annäherungsweise bestimmen lassen. Dabei spielen Einzelfaktoren wie

• die vorzeitigen Abgänge (Fluktuation),
• das vorzeitige Ausscheiden wegen Dienstunfähigkeit,
• der Wechsel zu anderen Dienstherren,
• die Rekrutierungspolitik,
• die Beurlaubungen,
• die Teilzeitarbeit und
• der Laufbahngruppenwechsel
eine Rolle.



Die dynamischen Aspekte der Strukturplanung

Arbeitsbegriffe der Strukturplanung sind
• der Beförderungszyklus,
• der Verwendungszyklus,
• der Regenerationszyklus,
• der Innovationszyklus,
• der altersädaquate Personaleinsatz.


A. Beförderungszyklus

Von einem Beförderungsstau spricht man, wenn die disponierbaren Beförderungsstellen - und damit die Chancen auf eine Beförderung - mit den Beförderungserwartungen und -wünschen der Mitarbeiter nicht mehr übereinstimmen.

Das Status- und Karrieresystem einer Organisation ist Teil des Anreizsystems in Wirtschaft und Verwaltung. Daher geht es bei einer Beförderung bzw. Höhergruppierung nicht nur um die Frage einer Bestenauswahl. Neben dem Auswahlgesichtspunkt geht es auch um die Anerkennung von Leistungen und um die Anerkennung eines Erfahrungsgewinns. Es ist daher nachvollziehbar, dass die Beschäftigten mit sensiblen Gespür vergleichen, wer was wann warum über welche Einflussnahmen geworden ist.
Dieser Vergleich kennt unterschiedliche Bezugspunkte. Man vergleicht, was der Kollege desselben Jahrganges, der wenig ältere Kollege in einer anderen Verwaltung im selben Intervall wie er selbst, geworden ist.
Insbesondere bezogen auf die Förderungen der Frau im Beruf sind solche Vergleiche unter geschlechtsspezifischen Gesichtspunkten heute üblich.
Aktuelle Probleme zeichnen sich im Zusammenhang mit der Ausgliederung von Verwaltungsbereichen (z. B. Privatisierung) und des Personalabbaus ab. Dadurch bedingt reduzieren sich die Beförderungsaussichten. Es ist vor diesem Hintergrund konsequent, dass die Obergrenzenverordnung als leistungsfeindlich eingestuft wird.
Tatsächlich greifen die Probleme weit tiefer. Das zeigt sich an den wenig bedachten Auswirkungen der Personalstrukturreform bei der Polizei. Mit der Devise: „Polizeidienst ist Aufgabe des gehobenen Dienstes!“ wurde hier mit wenig Sensibilität in Wertsysteme eingegriffen. Diese Eingriffe belasten nicht nur das Arbeitsklima, sondern die Folgelasten sind absehbar.

Bezugswerte eines Beförderungsstaus können sich beziehen auf einen

• Vergleich der Geschlechter,
• Verwaltungsvergleich (Bezirk Süd sind die Beförderungsmöglichkeiten günstiger als im Bezirk Nord etc),
• Statusvergleich (Beamte/ Angestellte),
• Laufbahnenvergleich,
• Laufbahngruppenvergleich,
• Funktionsvergleich,
• Instanzenvergleich,
• Behördenvergleich,
• Abteilungsvergleich,
• Qualifikationsvergleich (z. B. Juristenmonopol).

Lösungsansätze zur Verstetigung des Beförderungszyklus` sind

• stärkere Durchlässigkeit der Laufbahngruppen,
• Verlagerung von Aufgaben in die nächst niedrigere Laufbahngruppe,
• flexible Anpassung der Kegelprozente an die jeweilige Beförderungssituation,
• vorzeitige Abgänge (vgl. hierzu die Streitkräfte und die EU – Verwaltung: „goldner Handschlag“,
• Schließen der qualitativen Stellenschere,
• Änderungen der Funktionsgruppenverordnung.


Verwendungszyklus

Die Abfolge von unterschiedlichen Verwendungen (vgl. job rotation), die Beschäftigte in ihren beruflichen Werdegänge vollziehen, sind kein Selbstzweck. Dahinter stehen zwei personalpolitische Anliegen: Zum einen geht es um die Entwicklung, Ausdifferenzierung und Förderung noch nicht vorhandener Qualifikationen. So sollen über den Schulungsort „Arbeitsplatz“ nach der Devise: „Die praktische Herausforderung ist der beste Lehrmeister!“ zusätzliche Qualifikationen erworben werden.
Zum anderen sollen bereits vorhandene Qualifikationen trainiert werden, um einen Abbau an Kompetenz, vergleichbar einem Muskelschwund bei mangelnden Bewegungen oder vergleichbar dem Abbau an Fremdsprachenkompetenz bei fehlender praktischer Übung, entgegenwirken. Der Verwendungszyklus ist Teil der Personalentwicklung.

Von einem Verwendungsstau ist die Rede, wenn eine systematische Abfolge von Arbeitsgebieten und Funktionsbereichen, die der Nachwuchs aller Ebenen zur Qualifizierung von Führungs- und Leitungsfunktionen durchlaufen sollte, infolge einer unharmonischen Altersschichtung bzw. Karrierestruktur erschwert wird. Auf einem Stau folgt dann in der Regel ein „Sog“. In diesem Fall werden ist das Intervall von qualifizierenden Verwendungen zu kurz bemessen.



Regenerationszyklus

Ein ausgewogener Regenerationszyklus ist auf eine harmonische Altersschichtung, ein ausgewogenes (quantitatives) Verhältnis von Jung und Alt in dem Karrieresystem ausgerichtet. Das gelingt bei einer harmonischen Altersschichtung. Im Vordergrund der Regenerationsplanung steht daher eine Verstetigung der jahrgangsbezogenen Zu- und Abgänge. Die Auswirkungen eines unausgewogenen Regenerationszyklus sind vielfältig. Sie reichen von einer diskontinuierlichen Auslastung der verwaltungsinternen Infrastruktur (z. B. variierender Auslastungsgrad der Ausbildungseinrichtungen, bis hin zu einer zyklischen Überalterung des Personalkörpers mit all den daran gebundenen Konsequenzen wie zum Beispiel Steigerung der Personalkosten, Erhöhung der Krankheitsquote etc.).


D. Innovationszyklus

Der Aufbruch ins Computerzeitalter belegt die Notwendigkeit eines systematischen, mitunter rasanten Innovationszyklus eindrucksvoll. Je dynamischer die Wissenschaft voranschreitet und neue Methoden und Denkmodelle den Produktions- und Dienstleistungssektor bestimmen, desto schneller überaltern die Qualifikationen der Beschäftigten. Neue, kaum mit den bisherigen Erfahrungen vereinbare Arbeits- und Gestaltungsmuster werden gefordert. Das kann zu einem Generationskonflikt führen, wie sich dies heute am Beispiel der neuen Informationstechniken abzeichnet: Was für die heranwachsende Generation im spielerischen Tun zur Selbstverständlichkeit wurde, muß von den nur wenig Älteren hart und aufwendig erarbeitet werden. Wo auf der einen Seite Ängste und Unsicherheiten die Entscheidungsfindung erschweren, wächst auf der anderen Seite ein großes Potential voller Zuversicht, Engagement und Optimismus in diese neue Technologie heran. In vielen Bereichen überrollt die rasante Entwicklung das, was man als Erfahrungswert einmal lobte. Junge Mitarbeiter sind hier gefragt, nicht in erster Linie wegen ihrer Jugend, wohl aber wegen ihrer Einstellung zu technischen Dingen.

Zwei Richtungen sind beim Innovationszyklus auszumachen: eine horizontale und eine vertikale. Aus horizontaler Sicht geht es darum, dass genügend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um die notwendigen, mitunter radikalen Anpassungsprozesse zu tragen. Zwar kann man auf Umschulungs- und Fortbildungsoffensiven hoffen, doch dürfte der Aufwand in vielen Fällen weit über den Nutzen liegen. Auch ist es denkbar, daß der Arbeitsmarkt mehr an Alternativen hergibt, als mit den verwaltungsinternen „Innovationsschüben“ erreicht werden kann.

Aus vertikaler Sicht geht es darum, dass diese Generation bereits in jungen Jahren an den entscheidenden Schnittstellen das Sagen bekommen soll und muß.

Besonders eindrucksvoll zeigt sich der Innovationsstau im Bildungsbereich: Der Nachwuchs trägt die neuen Ideen in das Schulsystem hinein, stellt liebgewordene Bequemlichkeiten in Frage und erzwingt so ständige Auseinandersetzungen zwischen den neu in das Bildungssystem tretenden Kräften und den „Altbewährten“.


E. Grenzalter

Der Begriff „Grenzalter“ ist von den Streitkräften im Zusammenhang mit einer hohen körperlichen Belastung in Kompaniecheffunktionen in die Diskussion gebracht worden. In drastischen Bildern beschwor der damalige Verteidigungsminister die „Knackigkeitsgrenze“ des Kompaniechefs.
Doch das Problem des Grenzalters ist nicht nur eine Frage der Streitkräfte. In vielen Funktionsbereichen der öffentlichen Verwaltung sind faktische biologische Grenzen gesetzt. So werden beispielsweise im Bereich der Schichtarbeit Höchstaltersgrenzen (z. B. Polizei) gesetzt.

Tatsächlich reicht dieses Phänomen weit in den Verwaltungsbereich hinein. Begriffe wie Arbeitsintensivierung, Stress, Überforderung, innere Kündigung und burn-out-Effekte stehen für diese Problem. So stellt sich zum Beispiel die Frage, ob es ein Grenzalter für Lehrer an bestimmten Schultypen (z. B. Hauptschule) gibt. Wer diese Frage stellt, wird bei vorzeitigen Zurruhesetzung vielleicht weniger nach einer Verschärfung der Regularien rufen, wohl aber um eine vernünftige Personaleinsatzplanung bemüht sein. Hier steht der Begriff des Gesundheitsmanagements.


Beförderungs- und Verwendungsstrategien:

Altersschichtung und Ämterstruktur sind maßgebend für die Personal- und Karriereentwicklung in einer Verwaltung. Befördert man einzelne Mitarbeiter zügiger als dies die Vorgabewerte nahelegen, dann müssen andere entsprechend länger warten. Gleiches gilt analog für den Bereich der Angestellten und Arbeiter.

Das Entwickeln und Heranführen von Führungskräften hin auf ihre leitenden Funktionen in der jeweiligen Laufbahn setzt daher langfristig abgesicherte quantitative und qualitative Entscheidungsabfolgen voraus. Der quantitative Entscheidungsrahmen wird bestimmt durch Konzeptionen wie

• die Karrierestrategie nach dem Anciennitätsprinzip,
• die Karrierestrategie nach dem uneingeschränkten Leistungsprinzip,
• die Karrierestrategie nach dem Führungsgruppenmodell,
• die integrativ-orientierte Karrierestrategie.

Bei den Personalentwicklungs- bzw. Karrierestrategien handelt es sich somit um strategische Modelle, denen unterschiedliche Konzeptionen zugrunde liegen. Beförderungsstrategien wirken systematisch und langfristig auf die Altersschichtung und Ämterstruktur ein. Hier werden die Voraussetzungen für eine nachhaltige Personalentwicklung getroffen,Vergleichbar einem Haushaltsbudget, das man nur einmal ausgeben kann und mit dem man über Wochen/Jahre auskommen muß, ist in der öffentlichen Verwaltung der Bestand an verfügbaren Stellen mit großer Sorgfalt zu bewirtschaften.

Vereinfacht dargestellt wird in den Karrierestrategien festgelegt,

• wie viele Mitarbeiter eines Jahrganges in einem Beförderungsamt bzw. einer Vergütungsgruppe vertreten sein sollen,
• in welchem Verhältnis die disponierbaren Beförderungsämter auf die einzelnen Jahrgänge zu verteilen sind,
• in welcher Größenordnung die durchschnittlichen Verweilzeiten bezogen auf die Beförderungsämter bzw. Tarifgruppen liegen sollen,
• wie viele Mitarbeiter mit welchem Amt bzw. welcher Tarifgruppe aus dem aktiven Dienst zu entlassen sind.

Der personalpolitische Entscheidungsrahmen wird neben der Altersschichtung durch die Personalpolitik der jeweiligen Verwaltung bestimmt. So führt beispielsweise die Karrierepolitik nach dem Anciennitätsprinzip (hohe Gewichtung der Erfahrung bei Beförderungsentscheidungen) zu einer Konzentrierung des Jahrgangsspektrums bei Führungskräften auf einige wenige Jahrgänge. In Konsequenz können viele - allerdings bereits lebensältere - Mitarbeiter im Laufe ihrer beruflichen Entwicklung hohe und höchste Ämter ihrer Laufbahngruppe erreichen.


A. Die Karrierestrategie nach dem Anciennitätsprinzip

Die Karrierestrategie nach Anciennität strebt an, dass

• möglichst viele Mitarbeiter hohe und höchste Beförderungsämter im Laufe ihrer beruflichen Tätigkeit erreichen,
• die individuellen Verweilzeiten in den einzelnen Ämtern nicht zu stark voneinander abweichen.



Diese Strategie ist ein Votum zugunsten des älteren Mitarbeiters. Sie schließt aus, daß jüngere Mitarbeiter eine Chance auf schnelle Beförderungen haben.

Die Bedeutung und Tragweite dieser Strategie wird deutlich, wenn man einmal vom Umkehrfall ausgeht: das höhere Lebensalter als Ausschlußkriterium. Wer ein bestimmtes Lebensalter überschritten hat, wird bei Beförderungsentscheidungen von vornherein ausgeschlossen. Man setzt auf die jugendliche Dynamik. Der mögliche Vorteil dieses gravierenden Einschnitts verkehrt sich in den folgenden Jahren ins Gegenteil.


Vor- und Nachteile dieser Strategie

• Das Leistungsprinzip läßt sich durch die derzeitigen Feststellungsverfahren (Beurteilungen, Management-by-Techniken etc.) nur unzureichend realisieren.
• Insgesamt differenzieren die Beurteilungen und das Verfahren der Stellenausschreibung zu wenig nach Anforderungs- und Eignungsgesichtspunkten.
• Das Dienstalter ist ein objektive und transparente Bezugsgröße, die sachfremde Manipulationen einschränken hilft (z. B. Parteiproporze, Seilschaften).
• Der Beschäftigte kann sich frei und ohne Beförderungsrepressalien entfalten. Ein stark aufgegliedertes Beförderungs- und Rangsystem begünstigt ansonsten opportunistische Verhaltensweisen.
• Lebenszeitprinzip und „Besitzstandswahrung“ (dies gilt analog für den Tarifbereich) erfordern zwangsläufig eine stärkere Betonung der Anciennität, da erbrachte Leistungen häufig nur zeitlich versetzt honoriert werden können.
• Bedingt durch die qualitative Planstellenschere nehmen Arbeitnehmer höher bewertete Funktionen wahr, ohne entsprechend bezahlt zu werden. In diesen Fällen kommt dem Anciennitätsprinzip eine besondere Bedeutung zu.
• Die Personalkosten steigen vor allem im Versorgungsbereich überproportional.
• Das Anciennitätsprinzip verschärft die Überalterung in Führungspositionen.
• Individuelle Leistungen werden nicht hinreichend gewürdigt.
• Das Anciennitätsprinzip unterstellt eine faktische Verwendungsbreite, von der heute nicht mehr ausgegangen werden kann.
• Das Anciennitätsprinzip erschwert ein agierendes und flexibles Personalmanagement.


B. Die Beförderungsstrategie nach dem Leistungsprinzip

Es gibt zwei prinzipielle Modifikationen dieser Strategie:

• die Strategie nach dem uneingeschränkten Leistungsprinzip. Hier ist der Nutzen für die Organisation die alleinige Richtschnur für die Entscheidungsfindung.
• die Strategie nach dem eingeschränkten Leistungsprinzip. Hier wird die soziale Verpflichtung gegenüber dem Mitarbeiter anerkannt und realisiert.

Beispiele für das uneingeschränkte Leistungsprinzip sind in der öffentlichen Verwaltung selten, aber sie sind gleichwohl anzutreffen. Der politische Beamte kann hier genannt werden wie auch der Wahlbeamte im kommunalen Bereich. Für Hochschulassistenten oder der Institution des Zeitsoldaten bzw. des Zeitbeamten gilt auf abgesenkter Ebene Vergleichbares. Diese alten Ideen werden beispielsweise heute in einem Gutachten für die Polizei in NW neu angedacht:


Im Ansatz hatte bereits die Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechtes 1973 über das eingeschränkte Leistungsprinzip nachgedacht:

Sie setzt sich für eine Rückstufung im Amt ein, wenn

• die Leistungen eines Mitarbeiters gegenüber den Anforderungen zurückbleiben (persönlicher Leistungsabfall),
• der Aufgaben- und/oder der Organisationswandel zu einer Abstufung der Bewertung führt. Arbeitnehmern, deren Leistungen zweimal nacheinander mit „genügt nicht den Anforderungen“ bewertet werden und bei denen ausreichende Leistungen auf einem anderen gleichwertigen Dienstposten nicht zu erwarten sind, sollten Dienstposten übertragen werden, die der nächst niedrigeren Bezahlungsgruppe zugeordnet sind.

Der organisationsbedingte Bezug einer Rückstufung wird im folgenden Zitat deutlich: „Bediensteten können Dienstposten, die der nächst niedrigeren Bezahlungsgruppe zugeordnet sind, übertragen werden, wenn aufgrund großer Aufgaben- und Organisationsänderungen ihre bisherigen Dienstposten entfallen und keine Möglichkeit einer Beschäftigung auf anderen gleichwertigen Dienstposten besteht.“ Das Aktionsprogramm und auch der Bundesminister des Innern hatten 1976 und 1980 einen erneuten Vorstoß in dieser Sache unternommen: Zumindest bei einem persönlich zu vertretenden Leistungsabfall war hier von einer Rückstufung die Rede.

Dienstrechtsreform Neu wird dieser Gedanke wieder aufgenommen und bis auf die Amtsleiterebene im kommunalen Bereich ausgedehnt.

- Anliegen der Beförderungsstrategie nach dem uneingeschränkten Leistungsprinzip

Diese Strategie verfährt nach dem Motto: „hire and fire“. Die Rekrutierung, die Steuerung und der Einsatz von Personal werden ausschließlich nach Effektivitätskriterien vorgenommen. Wer den größtmöglichen Nutzen für ein Unternehmen verspricht, wird unkonventionell eingestellt und verwendet. Bleiben die erwarteten Erfolge aus, so wird der Mitarbeiter gleich einem Trainer in der Bundesliga „gefeuert“. Aber es ist auch durchaus möglich, daß ein Arbeitnehmer trotz Erfolg stolpert, dann nämlich, wenn ein Konkurrent mehr erwarten läßt.
Der durch diese Strategie verursachte Leistungsdruck wird von den einen als belebend begrüßt und von den anderen als nervenzerreibend und daher „unmenschlich“ verurteilt.

Diese Strategie will den jeweils Besten für eine Problemsituation mit wichtigen Aufgaben betreuen. Verdienste, die in der Vergangenheit erworben wurden, zählen nicht mehr. Das Miteinander von Unternehmen und Mitarbeitern ist bestimmt durch das Menschenbild des „homo oeconomicus“. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung bestimmt hier den Umgang mit den Mitarbeitern. Statt durch Fortbildungsmaßnahmen die Mitarbeiter auf dem „Laufenden“ zu halten, werden sie, wie jeder andere Produktionsfaktor auch, „abgeschrieben“, wenn die „Instandhaltungsaufwendungen“ zu hoch ausfallen. Werden neue und andersartige Qualifikationen etwa bei der Umrüstung von Mechanik auf Elektronik gebraucht, dann stehen statt Umschulungsmaßnahmen Kündigungen an. Es wäre im Sinne einer solchen utilitaristischen Konzeption nur allzu konsequent, wenn ältere Mitarbeiter schon frühzeitig, also noch lange, bevor sie die Zurruhesetzungsgrenze erreichen, durch jüngere ersetzt würden. (Vgl. hierzu die Vorruhestandsregelung.)

Bereits die höheren Personalkosten legen diesen Schluß nahe. Aus gutem Grund hat der Gesetzgeber durch die Institution des Kündigungsschutzes und weitere soziale Gesetze dem Gestaltungsrahmen dieser Strategie Grenzen gesetzt. In Spitzenpositionen der Wirtschaft scheint dieser Denkansatz noch am ehesten verwirklicht zu sein, und es deutet manche Entwicklung darauf hin, daß diese Strategie eine erneute Belebung erfährt. So verbergen sich hinter vielen betriebsbedingten Kündigungen und hinter der Philosophie des Leanmanagements durchaus schlichtere Absichten: Es gilt, sich von den „Altlasten“, die zu Verkrustungen geführt haben, zu trennen.

- Anliegen der Karrierestrategie nach dem eingeschränkten Leistungsprinzip

Diese Konzeption findet sich im öffentlichen Dienstrecht beispielsweise im Soldatenrecht bei den Berufs- und Zeitsoldaten. Aber nicht nur hier. Auch die Hochschulen praktizieren auf den verschiedenen Ebenen vergleichbare Modelle etwa auf der Führungsebene bei der Wahl ihrer Rektoren, Dekane und Fachbereichsleiter. Auf einer unteren Ebene werden Stellen zeitlich befristet vergeben. In diesem Zusammenhang ist auch die Institution der vorgezogenen Altersgrenzen zu nennen. So kennt man beispielsweise im Bereich der inneren Sicherheit (Polizei, Bundesgrenzschutz) die vorgezogenen (fixen) Altersgrenzen (mit Erreichen des 60. Lebensjahres). Die Streitkräfte gehen einen Schritt weiter. Hier ist der Zeitpunkt der Zurruhesetzung abhängig von dem erreichten Dienstgrad. So wird der General in der Regel mit Erreichen des 60. Lebensjahres, der Oberst mit 59, der Oberstleutnant mit 57, der Major mit 55 und der Hauptmann mit 53 Jahren pensioniert. Diese vorgezogenen Altersgrenzen haben neben weitreichenden Konsequenzen auf die Beförderungssituation, den Verwendungszyklus, das Durchschnittsalter und die Personalkosten auch Auswirkungen auf die Personalentwicklung.
Bei dem Modell der variablen Altersgrenzen steht die „Entlassung“ in einem engen Bezug zur Leistung: Wer aufgrund seiner Leistungen nicht befördert wird bzw. befördert werden kann, muß aus dem System ausscheiden. Auf diese Weise kann ein günstiges Durchschnittsalter bei der Führungsmannschaft trotz Lebenszeitprinzip und Besitzstandswahrung erreicht werden. Ein weiterer Vorteil: Mitarbeiter, die nicht gefördert werden, verlassen das System. Auf diese Weise können Vetogruppen und Zugzwänge umgangen werden.

Eine weitere Modifikation findet sich in der Institution des Soldaten bzw. des Beamten auf Zeit. So unterscheidet der militärische Bereich zwischen Beruf- und Zeitsoldaten. Die Verpflichtungszeiten der Zeitsoldaten reichen bis zu 12 Jahren. Bei einer Vorgabe von insgesamt 29.000 Truppenoffizieren spielt das Verhältnis der „Stamm-“ (z. B. Offiziere auf Lebenszeit angestellt: 18.200 Berufsoffiziere) und Zeitbelegschaft (z. B. Verträge befristet bis maximal 12 Jahre etwa vom 20. bis zum 32. Lebensjahr; 10.800 Zeitoffiziere) für das Durchschnittsalter, das Beförderungsalter, die Laufbahnchancen, den Innovations- und Rekrutierungszyklus eine große Rolle. Überträgt man dieses Modell auf die Polizei, den Lehrerbereich, dann werden die Chancen, aber auch Gefahren und Zwänge dieser Strategie sehr schnell erkennbar. Dies wird deutlich, wenn alle Bewerber zunächst nur auf Zeit eingestellt werden und die Entscheidung auf ein Arbeitsverhältnis auf Lebenszeit erst später getroffen wird.


Vor- und Nachteile dieser Strategie sind:

• Das Durchschnittsalter liegt bei dieser Strategie besonders günstig. Je größer der Anteil der befristeten Arbeitsverträge (z. B. Zeitbeamter, Zeit-Lehrer, Zeit-Polizist) ausfällt, desto günstiger wirkt sich dies auf das Durchschnittsalter der Stammbelegschaft (z. B. Lebenszeitbeamter) aus (günstiges Durchschnittsalter).
• Die Chancen der auf Lebenszeit angestellten Arbeitnehmer, hohe und höchste Ämter zu erreichen, ist groß (günstige Karrierechancen).
• Die Verweildauer in Führungspositionen steigt, da Arbeitnehmer früher in diese Position hineinwachsen können. Das garantiert eine höhere Konsistenz in der Entscheidungsfindung (günstige Verweilzeiten in Führungspositionen).
• Der Durchschnittskostensatz ist bei dieser Strategie bei den altersabhängigen Kosten (Dienstaltersstufung) besonders günstig.
• Die Versorgungsaufwendungen reduzieren sich anteilig zu der Zahl der vorzeitigen Abgänge.
• Sofern geeignete Verfahren zur Verfügung stehen, kann eine Bestenauswahl erfolgen. In diesem System setzen sich die Guten ohne Beschränkungen durch.
• Die ständige Regeneration erlaubt einen ständigen Zustrom an neuem Wissen.
• Ein großer Teil der Mitarbeiter (das sind die mit befristeten Verträgen) wird in eine ungewisse Zukunft entlassen (fehlende soziale Symmetrie).
• Eine Anstellung auf Lebenszeit wird für viele Mitarbeiter eine Frage der beruflichen Existenz sein. Dies kann zu einem inhumanen Leistungsdruck führen (hoher Leistungsdruck).
• Der rasche Umschlag an Personal führt zu einem erheblichen Werbe-, Rekrutierungs- und Betreuungsaufwand.
• Auf Zeit angestellte Mitarbeiter werden sich schon bald nach sicheren Anstellungsverhältnissen orientieren. Dies kann zu vorzeitigen Abgängen und einer gespaltenen Motivation führen.


C. Die Karrierestrategie nach dem Führungsgruppenmodell

Hinter dieser Strategie steht das Ziel, einen leistungsstarken und dynamischen Nachwuchs für die leitenden Positionen in einer Verwaltung heranzuziehen. Das sollten Mitarbeiter sein, die sich nicht in täglichen Konkurrenzrangeleien verschleißen bzw. verschlissen haben und von denen Kreativität und Vielseitigkeit erwartet werden kann.

Eine Beförderungsstrategie, die dem Führungsgruppenmodell folgt, muß die folgenden Grundsätze beherzigen:

• Der Personalkörper einer Laufbahn/Laufbahngruppe wird in eine Gruppe von Arbeitnehmern mit Führungsverantwortung und einer Gruppe mit Linienverantwortung geteilt (Verhältnis etwa 20:80).
• Es werden vor allem Mitarbeiter der Führungsebenen in Managementtechniken geschult. Die Qualifizierung der Mitarbeiter in der Linie beschränkt sich auf die fachlichen Qualifikationen.
• Mitarbeiter in Führungspositionen werden zügig in hohe und höchste Ämter befördert.
• Mitarbeiter in Linienfunktionen werden zurückhaltend befördert. Nur wenige erreichen hohe und höchste Ämter. Das Durchschnittsalter in den Beförderungsämtern ist hier deutlich höher als bei der Gruppe mit Führungspositionen.

Der Personalkörper einer Laufbahn wird in zwei Gruppen unterteilt: Der Gruppe I gehören Mitarbeiter an, die als Führungsnachwuchs ausgewählt werden, der Gruppe II Linienmanager und Spezialisten. Arbeitnehmer der Gruppe I erlangen bereits in jungen Jahren hohe und höchste Beförderungsämter, während die Arbeitnehmer der Gruppe II weitaus später befördert werden und häufig auch während ihres Berufslebens nicht über das Eingangs- oder erste Beförderungsamt hinaus befördert werden.




Bewertung der Strategie

Die Konzeption dieser Strategie zielt weniger auf eine anreizorientierte Beförderungspolitik, sondern auf ein gezielte Qualifizierung einer überschaubaren Gruppe begabter und leistungsstarker Nachwuchskräfte. Ist die Entscheidung getroffen, wer in diese Elitegruppe aufzunehmen ist, dann findet eine Leistungskonkurrenz nur noch innerhalb der jeweiligen Gruppen statt.
Diese Konzeption ist dem öffentlichen Dienst nicht fremd. Denn letztendlich weist auch das Laufbahngruppenprinzip auf diese Konzeption:
Bei dieser Konzeption vollzieht sich der Leistungswettbewerb in sehr engen Grenzen. Denn schon frühzeitig werden einige wenige „Auserwählte“ besonders gefördert. Die übrigen Mitarbeiter bleiben weitgehend auf sich selbst gestellt. Sie müssen hart und erfolgreich arbeiten, um auf sich aufmerksam zu machen. Auf diese Weise können sie zu einem „qualifizierten Sachzwang“ werden, der bei Beförderungsentscheidungen nicht übergangen werden kann.

Personalpolitisch weist diese Strategie eine Reihe von Vorteilen auf: Sie ist insgesamt wirtschaftlich, da sich die Aufwendungen für Qualifizierungsmaßnahmen auf den tatsächlichen Bedarf beschränken. Außerdem können sachfremde Einflussnahmen erfolgreicher abgewehrt werden. Illusionen über berufliches Fortkommen, die unrealistisch sind, weil die persönlichen Voraussetzungen fehlen, können weitgehend vermieden werden. Die Mitarbeiter wissen bereits frühzeitig, ob sie eine Chance auf eine Karriere haben. Dies ist zunächst eine harte Erkenntnis für den betroffenen Arbeitnehmer. Ein weiterer Vorteil: Die Personalvertretung wird von dem Übel befreit, sich für Mitarbeiter einsetzen zu müssen, von denen sie selbst wenig überzeugt ist.
Diese Strategie scheint noch am ehesten in der Lage zu sein, an den Ansprüchen älterer Mitarbeiter vorbei auch jüngere Mitarbeiter zu befördern..

Vor- und Nachteile dieser Strategie sind

• Leistungsstarke Mitarbeiter können entsprechend ihren Fähigkeiten gefördert werden. Sie werden nicht durch ältere verdiente aber weniger leistungsstarke Mitarbeiter behindert.
• Die Altersspanne des Führungskaders kann unabhängig von der Altersschichtung und der Ämterstruktur den Erfordernissen angepaßt werden.
• Die Förderung und Qualifizierung von Mitarbeitern erfolgt auf das Ziel bezogen und damit wirtschaftlich.
• Sachfremde Einflussnahmen auf Personalentscheidungen werden bei den Führungskräften durch die dort gültigen Regularien erschwert.
• Konkurrenzrangeleien werden eingeschränkt, die Verantwortlichkeit für das Gesamtsystem gefördert.
• Mitarbeiter gelangen „ohne Ochsentour“ zügig in Führungspositionen.
• Die Auswahlprinzipien dieser Strategie lassen erwarten, daß sich Sachorientierung statt Ellenbogen und Opportunismus durchsetzen. Die persönliche Qualifizierung der Führungsmannschaft verbessert sich deutlich.
• Insgesamt stabilisiert sich das System, da jeder Mitarbeiter - sowohl die Arbeitnehmer in der Gruppe der leitenden Kräfte wie auch die der Linie - ihren individuellen Werdegang abschätzen können.
• Nachteilig erweist sich häufig eine Kronprinzenmentalität. Der umsorgte Führungskader ist der besonderen Gefahr ausgesetzt, den Bezug zur Basis zu verlieren.
• Da der Führungsnachwuchs die Sachbearbeitung vor Ort nur im geringen Umfange erlebt, besteht die Gefahr, daß Probleme der Linie nicht angemessen berücksichtigt werden.
• Mitarbeiter, die dem Führungskader nicht angehören, werten die Bevorzugung dieser Gruppe häufig als Privilegierung. Es kann sich eine „Zwei-Klassen-Mentalität“ herausbilden.
• Demokratisierungs- und Mitbestimmungsprozesse können erschwert werden.

 
Polizei und Politik im offenen Clinch - so die Welt am Sonntag vom 8.11.2009. Es geht um Beförderungen, es geht um Akzeptanz und Gerechtigkeit. Wie aber bewertet man die Leistungen eines Polizisten? Unterschieden werden muss dabei in den Arbeitsplatzwert und die individueller Leistung. An diesem Eklat wird einmal mehr deutlich: Es fehlt bei der Polizei ein abgestimmtes und durchdachtes Personalmanagement. Bei über 40.000 Poliziste in NRW fragt man sich: Was ist da los?

Gibt es bei der Polizei einen Beförderungsstau? Beförderungsmöglichkeiten werden in der öffentlichen Verwaltung durch die Altersschichtung bestimmt. Da sich sehr viele ältere Polizisten in den höheren Beförderungsämtern befinden, kommt es zu einem Beförderungsstau. Jüngere Kollegen haben damit das Nachsehen. Das Problem ist hausgemacht. Es fehlt an einem durchdachten und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Personalmanagement. Beförderungen spielen für die meisten Polizisten - das gilt nicht nur für diesem Bereich - eine wichtige Rolle, wenn es um die Zufriedenheit im Beruf geht. Eine Beförderung ist aber nicht nur eine Frage der Leistung, sondern die Beförderungsabfolge wird maßgeblich durch andere Faktoren bestimmt. Entscheidend kann das Eintrittsdatum sein. Wer hier ein Problem erkennt, setzt auf eine nachhaltige Planung. Daran mangelt es indes. Die Folge: Immer mehr klagen über einen Beförderungsstau.

Personal managen! Grundzüge eines Personalmanagements bei der Polizei

Gibt es eine Personalplanung bei der Polizei? Wie viele Polizisten braucht NRW? Ein Thema, das sich vor jeder Landtagswahl gut platzieren lässt. Zugrunde gelegt wird bei der Bedarfsplanung Polizei ein summarisches Verfahren, das Verfahren der Dichteziffer. Der Ansatz geht auf die Innenminister zurück (70er Jahre: ca. 400 Einwohner 1 Polizist). An dieser Zahl orientiert man sich bis heute. Arbeitszeitverkürzungen, Verlängerung der Arbeitszeit, Krankheitsquote etc: Trotz dieser "Stürme" steht diese Zahl. Hinzu kommt, dass viele traditionelle Aufgaben heute von anderen wahrgenommen werden: Private Sicherheitsdienste, Ordnungsämter etc. Der Beitrag geht auf diesen Anachronismus ein. Neben den quantitativen Aspekt geht es auch um die Qualität: Polizeidienst ist gehobenen Dienst. Dabei werden die dramatischen Auswirkungen der Überleitung vom mittleren in den gehobenen Dient aufgezeigt. Ein Planungsdilemma zeichnet sich ab.

 

Altersschichtung und Kriminalpolizei - Konflikte und Beförderungssituation

Auch Polizisten wollen eine Chance auf Förderung und Beförderung haben. Das gilt im Allgemeinen, es gilt aber auch bezogen auf die einzelnen Arbeitsbereiche innerhalb der Polizei. Zur Zeit haben die Schutzpolizisten mehr Chancen als die Kriminalpolizei. Für viele ist das Verfahren der Vergabe von Beförderungsstellen weder transparent noch fair.Da kann der Hinweis des Dienstherrn: "Freuen Sie sich doch, dass die anderen befördert werden", wohl kaum die Gemüter beruhigen. Wird in diesem Bereich mehr gewurstelt statt agiert und geplant?
 

Probleme und Herausforderungen: Altersschichtung bei der Polizei

Bei ca. 40.000 Polizisten in NRW liegt die durchschnittliche jährliche Regenerations- bzw. Einstellungsquote bei ca. 1.200 Neueinstellungen. Dass hatte man einige Jahre anders gesehen. Eine Überalterung des Personalkörpers ist die Folge. Absehbar war dieses Dilemma bereits in den 70er Jahren. Statt über neue Konzepte nachzudenken, übersah man gekonnt die heraufziehenden Probleme. Das Dilemma "Opas im Streifenwagen" führt jetzt zu einer hektischen, aber wenig nachhaltigen Flickschusterei.
 
 

Altersschichtung Polizei : Der demografische Wandel

Die Projektgruppe Altersstruktur des IM NRW hat sich bemüht, Lösungswege zur Entschärfung der Überalterung bei der Polizei NRW aufzuzeigen. Hier hätte man sich mehr Mut und neue Wege gewünscht.Viele Zusammenhänge un d Gesetzmäßigkeiten wurden übersehen, zumindest aber nicht genannt. Neu sind diese Problemstellungen für die öffentliche Verwaltung nicht. Die Wirtschaft löst diese Probleme radikaler. In der öffentlichen Verwaltung ist mehr Kreativität gefordert. Es geht um das Grenzalter - ein Problembereich dabei ist der Schicht- und Wechseldienst. Um diese Zusammenhänge geht es bei diesem Beitrag.

Altersstruktur, Schichtdienst und Beförderungssituation Polizei

Mit der Devise: "Polizeidienst ist gehobener Dienst" und der Überleitung des mittleren in den gehobenen Dienst ist ein tief greifender Einschnitt in dien Personalkörper der Polizei erfolgt. Die Auswirkungen sind vielfältig und lassen sich an dem Drei - Säulen - Modell anschaulich darstellen. Deutlich wird an diesen Beispielen, wie wichtig ein nachhaltiges Personalmanagement bei der Polizei ist. Bei 40.000 Polizisten in NRW müsste es eigentlich möglich sein, mehr Professionalität in die Personalarbeit zu bringen.
 
 
 

Hintergrundinformationen:
 

Personalstrukturplanung: Verwendungsstau und Beförderungsstau

Als Teilbereich der Personalplanung ist die Pers- Strukturplanung die wichtigste Grundlage für die Personalentwicklung. Sie ist Teil der Personalplanung und stellt die Grundlage für die Personalbedarfsplanung und die Personalentwicklung dar. Hier geht es um die Grundbegriffe Beförderungsstau, Verwendungsstau, Regenerationszyklus, Auswirkungen der Demographie auf die öffentliche Personalstruktur. Dabei werden die Voraussetzungen analysiert. 

Beförderungsmöglichkeiten in der öffentlichen Verwaltung

Eine langfristig ausgerichtete Personalentwicklung braucht klare Regeln und vorgegebene Wege der Karriere- und Laufbahnentwicklung. Damit werden Wege des beruflichen Werdeganges vorgezeichnet. Transparenz, Objektivität und Chancengleichheit lassen sich so realisieren. Besitzstandswahrung und Lebenszeitprinzip bedingen, dass eine einmal vergebene Beförderungs-/ Karrierestelle auf viele Jahre hin nicht mehr verfügbar ist.
Durch die Frauenförderung werden diese Zusammenhänge deutlicher artikuliert. Hier wird artikuliert, was in anderen Bereichen ebenfalls zu Ärgernissen führt, etwa wenn Funktionsgruppen (etwa Schutzpolizei/ Kriminalpolizei, aktuell: TVöD Erzieher) in Konkurrenz zu einander stehen. Die Chancen auf Karriere sind in der öffentlichen Verwaltung weniger von der individuellen Leistungsbereitschaft und der Leistungsfähigkeit als von den Werdegangsstrukturen abhängig. Damit beschäftigt sich dieser Beitrag.

Goldener Handschlag - Eine Weg in den Streitkräften

Es ist erstaunlich, was alles in der öffentlichen Verwaltung möglich ist. "Was das Herz begehrt, das rechtfertigt der Verstand." Das kann man sehr schön bei der Personalplanung der Militärs ausmachen. Wohlgesetzte Worte bewegen viel. Andere Berufsgruppen üben sich das weit mehr in einem vorauseilenden Gehorsam. Viele Argumente der Militärs lassen sich 1 zu 1 auf die Polizei übertragen. Aber kaum ein Polizist wagt den mutigen Wurf, den die Militärs nicht nur einmal mit Erfolg krönten. 

Personalstruktur

Es war ein teures Unterfangen der Streitkräfte: Um die Altersstruktur im Bereich Offiziere zu entschärfen, konnten 1.200 Offiziere schon ab Mitte der 40er Jahre ausscheiden. Die Kosten wurden schön gerechnet. In den 80er Jahre hatte man noch keine Sensibilität für Versorgungsansprüche. Darauf wird in diesem Beitrag hingewiesen. Genutzt hat es wenig! Geschadet viel!

 
Arbeitsbegriffe dieses Bereiches sind Verwendungs- bzw. Karriereplanung, Beförderungssituation (z.B. Beförderungsstau), Regenerations- und Innovationszyklus.

Verhakte Karriere

Am Beispiel der Streitkräfte werden die Instrumente der Personalstrukturplanung aufgezeigt. Ausgehend von einer unharmonischen Altersschichtung werden die Auswirkungen auf den Verwendungs-, Beförderungs-, Rekrutierungs- und Innovationszyklus aufgezeigt. Daraus ergeben sich vielschichtige Problemlagen. Es kommt zu einem Handlungsbedarf, um die vielen negativen Auswirkungen aufzufangen. Beispielhaft werden die Wege der Streitkräfte aufgezeigt, wie sie dieses Problem in den 80er und 90er Jahren angegangen sind. Hieran lassen sich die Chancen und Risken abschätzen. Artikel: Die verhakten Karrieren Neue Wege aus dem Dilemma eines Beförderungs- und Verwendungsstaus. 

Personalstruktur

Es war ein teures Unterfangen der Streitkräfte: Um die negativen Auswirkungen einer unausgewogenen Altersstruktur im Bereich Offiziere zu entschärfen, konnten in den 80er und 90er Jahren 1.200 Offiziere schon ab Mitte der 40er Jahre aus den Streitkräfte – gut ausgestattet - ausscheiden. Die tatsächlichen Kosten wurden schön gerechnet. In den 80er Jahre waren die dadurch geschaffenen Versorgungsansprüche noch kein Thema. Der Beitrag geht auf die vielschichtigen Probleme ein. 
   

Personalpoltik und Altersstruktur

Als Teilbereich der Personalplanung ist die Pers- Strukturplanung die wichtigste Grundlage für die Personalentwicklung. Hier geht es um die Grundbegriffe Beförderungsstau, Verwendungsstau, Regenerationszyklus, Auswirkungen der Demographie auf die öffentliche Personalstruktur. Dabei werden die Voraussetzungen analysiert. Kernbereiche sind die Altersschichtung, die Beförderungsmöglichkeiten einer Verwaltung, die Karriereplanung, die Personalauswahl. 

Personalstrukturplanung

Die Personalstrukturplaung ist Teil der Personalplanung. Sie stellt die Grundlage für die Personalbedarfsplanung und die Personalentwicklung. Arbveitsbegriffe dieses Bereiches sind Verwendungs- bzw. Karriereplanung, Beförderungssituation (z.B. Beförderungsstau), Regenerations- und Innovationszyklus. 

Die Fleißigen/ Typologie

Die Beförderungssituation der 70er Jahre
Am Beispiel der Bunesministerien werden die Beförderungsmöglichkeiten der 70er Jahre mit ihren Auswirkungen auf die nächsten Jahrzehnte aufgezeigt. Das Problem von Polizei, Streitkräften etc zeichnete sich schon damals ab. Eine Strukturplanung gibt es aber nach wie vor nur in Ansätzen. 

Beförderungskonzeptionen