Prof. H.- E. Meixner - Leistungsorientierte Bezahlung, LOB : Unfähig für Reformen?

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„Dienen statt verdienen“. Im Gespräch mit Prof. Dr. Hanns-Eberhard Meixner: Wer Best-Practice-Beispiele für die Personal- und Führungsarbeit in Unternehme

Von den Besten lernen: Was können Verwaltung und Wirtschaft voneinander lernen?

Vortrag: Von den Besten lernen: Was können Verwaltung und Wirtschaft voneinander lernen?

Angesprochene Themen: Dienen statt verdienen; Entgeltpoltik im Vergleich: Wirtschaft- Verwaltung; Eine Antwort auf die demografische Entwicklung: Die Personalstrukturplanung; Elefantenfriedhof statt Abfindung; Die sanfte Führung; Ritter ohne Schwert: Feedback Instrumente

Wer auf das Leistungsprinzip setzt, findet Wege, um Leistung und Gegenleistung in eine angemessene Relation zu setzen. Die Formel ist einfach: Wer mehr leistet, soll auch einen angemessenen „Mehrwert“ erhalten. Das hört sich plausibel an, scheint logisch und zudem möglich in der Umsetzung. Das Leistungsprinzip ist ein unbestrittener Motor für Entwicklung und Fortschritt. Doch die Frage nach einer angemessenen Relation von Leistung und Gegenleistung erhält gerade in diesen Tagen wieder neuen Zündstoff. Da ist die Diskussion um die hohen Bezüge von Vorständen im Besonderen und von der Entwicklung der Lohnspreizung im Allgemeinen. Im Kern geht es um die Frage: Stehen beispielsweise die unteren Einkommen in einer vernünftigen Relation zu den oberen Einkünften? Sind die Gehaltssprünge vom operativen Bereich hin zu den einzelnen Managementebenen nachvollziehbar und ausgewogen?

Es fällt auf, dass die öffentliche Verwaltung in diesem Gestaltungsbereich traditionell einen anderen Weg als die Wirtschaft geht. Daher haben sich in beiden Bereichen auch andere Strukturen in der Entgeltpolitik herausgebildet.

Beiden Systeme der Entgeltpolitik haben ihre spezifischen Eigenheiten sowie ihre Stärken aber auch ihre Schwächen. Interessant ist sicherlich in diesem Kontext die Frage, ob beide aus den Stärken des jeweils anderen voneinander lernen können. Letztlich geht es darum, Verhaltensweisen zu beeinflussen.

Arbeitnehmer wollen Gerechtigkeit, Sinnhaftigkeit und Orientierung. Hieraus speist sich die Identifikation mit der Arbeit, aber auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Die öffentliche Verwaltung hat bei diesem Gestaltungsfaktor einen klaren Vorteil und viele Bereiche in der Wirtschaft haben hier ein Handicap zu bewältigen. Während Unternehmen vor allem einen Akzent auf Gewinn setzen, ist Verwaltungshandeln primär immer auf das Gemeinwohl hin ausgerichtet. Ein auf Gewinn hin ausgerichtetes Handeln hat es schwerer, über den materiellen Aspekt hinausgehende Sinnhaftigkeit zu vermitteln. Der Non- Profit Ansatz schafft dagegen bereits aus der Sache heraus Sinnhaftigkeit und Orientierung. Markenzeichen des öffentlichen Dienstes ist das Dienen und erst dann kommt das Verdienen. Schon die „Hausnummer: Öffentlicher Dienst!“ weist auf diese Botschaft: Der Öffentlichkeit dienen! Nomen est Omen! Als Gegenpol steht die Wirtschaft, steht das Wirtschaften: Wirtschaftlichkeit wird hier als Wert an sich gesehen und dieser Ausrichtung folgen viele, die dort tätig sind: Der persönliche Einsatz muss sich in einer persönlichen Bilanz auszahlen! Für einen größeren persönlichen Profit wird daher auch von den besonders leistungsorientierten Optimierern eine aufwändige und mit besten Etiketten ausgestattete Ausbildung angestrebt. Diese Ausbildung muss exklusiv sein und sie darf auch etwas kosten. Später wird und müssen sich dann die Investitionen in diesen Ausbildungsgang rechnen und alles Bestreben der Absolventen zielt auf einen schnellen Profit. Wer so startet, hat klare Vorstellungen davon wie die Wirtschaft zu „ticken“ hat. (Leistungs-) Verhalten in der Wirtschaft kann und muss – so die „Denke“- über monetäre Anreize ausgesteuert werden. Es geht um Optimierung des individuellen Nutzens, auch wenn dabei der Stellenwert von Moral und Ethik als eine vernachlässigende Größe mitunter in Kauf genommen wird. Der Nachwuchs für die öffentliche Verwaltung setzt meist andere Akzente. Hier spielt die Optimierung der eingebachten Leistungen eine untergeordnete Rolle. In der öffentlichen Verwaltung gibt es daher wohl deutlich mehr Idealisten, die weniger für den Profit, dafür aber in der und für die Sache brennen. Mitunter gibt es hier auch Menschen, die die Welt neu erfinden wollen. Das hat etwas mit Macht zu tun, mitunter auch mit Machen und Gestalten. So steht auf der einen Seite in unserer Gesellschaft: „Dienen statt verdienen“ und auf der anderen Seite das wirtschaftliche Optimieren des persönlichen Leistungseinsatzes nach der schlichten Formel „Wer mehr leistet soll auch deutlich mehr bekommen“. Entsprechend der jeweiligen Grundannahme sind die Entgeltsysteme in Wirtschaft und öffentlichen Dienst völlig unterschiedlich ausgerichtet. Die dahinterstehenden Einstellungen erschweren offensichtlich das gegenseitige Verständnis. Ich zitiere aus dem IW – Dienst vom Juni 2011: „Völlig absurd ist schließlich die Bezahlung von Spitzenbeamten … Bei ihnen spielen weder Erfahrung noch Leistung eine Rolle – sie werden in die Besoldungsgruppen B1 bis B 11 eingeordnet, in denen es keine Gehaltsstufen gibt.“ So weit, so schlecht. Was aber ist an diesem Besoldungssystem so völlig absurd? Ich will die Frage anders stellen: Was ist an dem Gehaltssystem der Wirtschaft im Top Management nicht absurd? Lässt sich an den erfreulichen Umsatzzahlen in den DAX –Unternehmen die individuelle Leistung der Dax- Vorstände ablesen? Wird hier tatsächlich eine individuelle Leistung oder wird hier schlicht nur Fortune entlohnt? Geht von diesen Vorständen ein Mehrwert aus, der ein Einkommen rechtfertigt, das über das 300 fache eines durchschnittlichen Mitarbeiters liegt? Ist es „leistungsgerecht“, wenn Investmentbanker Schrott verkaufen und dafür auch noch horrende Boni kassieren? Sind diese üppigen Gehaltssprünge vom mittleren Management hin zum Top Management in der Sache zu begründen, notwendig, nachvollziehbar und gerecht? Dagegen steht in der öffentlichen Verwaltung ein lineares Gehaltband, das selbst bis hin zu den Spitzenpositionen äußerst überschaubare Steigerungsbeträge ausweist. Wird hier für den Mehrwert einer Gesellschaft so viel weniger geleistet?

Wer die Entgeltpolitik der öffentlichen Verwaltung hinterfragt, sollte auch diese Fragen zulassen. Das hat zunächst einmal nichts mit Sozialneid zu tun, sondern es hilft, sich bei der Wahl des für seine Belange besseren Weges zu positionieren. Wer von den Besten lernen will, braucht diese sachliche Analyse. Nur so ist es möglich, voneinander zu lernen und extreme Fehlentwicklungen auszugleichen. Auf den Punkt hin fokussiert, geht es schlicht und einfach um die Frage: Ist „Dienen“ ein Auslaufmodell, eine irrige Annahme und/ oder könnte die extreme Ausrichtung auf eine vermeintliche leistungsgerechte Bezahlung eine Fiktion sein, die bei einer extrem perfektionistischen Auslegung zwangsläufig in eine Sachgasse führen wird?

Wenden wir uns der ersten Frage zu: Kann die Philosophie des „Dienens“ heute überhaupt noch funktionieren? Hat diese Philosophie heute eine Chance, ernsthaft wahrgenommen zu werden? Zur Verdeutlichung kann das folgende Beispiel weiterhelfen. Es geht um Mutter Theresa. Mutter Theresa hatte in einer Zeit, da sie noch nicht in aller Munde war, Besuch von einem Journalisten. Er wollte genauer hinschauen. Also entschloss er sich zu einer Hospitation bei Mutter Theresa. Diese Tage waren für den Journalisten eine anstrengende und belastende Visitation. Nach etwa drei Wochen stellte er fest: „Mutter Theresa, ich bewundere, was sie hier Tag für Tag leisten. Selbst wenn ich jeden Tag für diese Arbeit 3000 Dollar in die Hand bar ausgezahlt bekäme, ich könnte und wollte diese Arbeit nicht!“ Darauf entgegnete Mutter Theresa kurz und präzise: „Ich auch nicht!“

Ich denke, jeder wird mir zustimmen: Mit einer Leistungsprämie oder einer Leistungszulage hätte Mutter Theresa ihre Schlagzahl sicherlich nicht erhöht. Zugegeben! Nicht alle Dienenden im öffentlichen Dienst haben das Format und die Motivation einer Mutter Theresa. Aber wer in den öffentlichen Dienst kommt, erwartet keine Optimierung seiner Bezüge. Für viele in der Verwaltung sind andere, als monetäre Werte wichtiger.

Menschen unterscheiden sich eben auch in dieser Frage, ebenso wie es Spieler mit hoher Risikobereitschaft gibt und andererseits Menschen, die lieber auf Rentenpapiere setzen. Menschen suchen auch im Arbeitsleben, das, was sie brauchen. Eine Entgeltpolitik zieht bestimmte Typen an, belohnt und bestärkt bestimmtes Verhalten und formt aus sich heraus bestimmte Einstellungen und Eigenschaften. Das kann im wahrsten Sinne zu einem Teufelskreis werden: Die Gier nach immer mehr. Wenn man nicht beizeiten entgegensteuert wird dieses System perfektionistischer und damit auch einseitiger. Herauskommen kann dann geförderte Raffgier auf der einen Seite, Schmarotzer auf der anderen Seite. Ich denke, Fehlentwicklungen sind auf beiden Seiten zu beobachten, in der Wirtschaft wie auch in der öffentlicher Verwaltung. Daher könnten auch beide viel voneinander lernen, um ihre spezifischen Einseitigkeiten zu überwinden. Voraussetzung auf diesem Weg ist es, Verständnis zu entwickeln durch verstehen. Am Ende dieses Prozesses steht: Eine wohlproportionierte und situative abgestimmte Mischung beider Entgeltsysteme.

Zu 1: Unter der Schlagzeile „Weniger Geld für die Chefin“ wird eine Studie des DIW zitiert: Danach liegt der Gehaltsunterschied im Schnitt bei einem Fünftel oder gut 1.000 € im Monat. Dieses Unterschied bestehe „ungheachgtet gleicher Qualifikationen .. zwischen Männern und Frauen. … Eine größere Tranzparenz, etwa durch Offenlegung der Verdienste, könne helfen diesen Missstand zu reduzieren.“

Wo Menschen im Arbeitsleben zusammenkommen, da gibt es große Leistungsunterschiede auf der gleichen Funktionsebene. Diese Leistungsunterschiede können bedingt sein durch die Tüchtigkeit und/ oder durch die Motivation: Es kann einer Wollen, ohne zu können, und es kann einer Können ohne zu wollen. Über Leistungsprämien und Leistungszulagen einerseits und einer Personalentwicklung andererseits versucht man auf das Leistungsverhalten einzuwirken. Da gibt es beispielsweise den Lastesel, der zupackt, ohne Fragen zu stellen und der sich immer dort befindet, wo die Arbeit anfällt. Nicht weit davon entfernt verflüchtigt sich auf dem gleichen Flur der „Immer ich Typ“. Er versteht es, in einem hektischen Umfeld im richtigen Augenblick unauffindbar zu sein. Mit diesem Trick verschafft er sich eine Oase der Ruhe – und das bei gleicher Bezahlung. Viele empfinden eine tiefe Ungerechtigkeit, wenn beide gleiches auf ihren Gehaltszettel verbuchen können. Andererseits stellt sich die Frage: Wird sich der Lastesel in seinem Leistungsverhalten anders verhalten oder wird der Immer Ich Typ mehr leisten, wenn es die Leistungszulage gibt? Wie wird die Leistungsbilanz in einem Team aussehen? Denn es gibt ein interessantes Phänomen: Die Selbsteinschätzung ist bei vielen nicht besonders ausgeprägt. Insoweit fordert die Leistungsprämie auch auf Seiten der Führung eine klare Ansage. Wer allerdings als Führungskraft die Harmonie schätzt, könnte zu faulen Kompromissen neigen. Die Folge ist dann absehbar: Es könnte zu gruppendynamischen Verwerfungen kommen, insbesondere dann, wenn der Immer Ich Typ in einem selbstsicheren und fordernden Auftritt Fehlendes durch ein scharfe Rhetorik ersetzt.

Es ist in der Tat die Frage, ob es in der öffentlichen Verwaltung nicht wirkungsvoller wäre, erst einmal die offensichtlichen Baustellen anzugehen. Denn die Forderung nach mehr Leistungsgerechtigkeit ist auch eine Herausforderung für die Organisationsabteilungen. Denn es ist unverkennbar, dass die Arbeit in vielen Verwaltungen ungleich verteilt ist. Neben „Hochleistungszentren“, in denen ein Auftrag den nächsten jagt, gibt es auch beschauliche „Pflege-(Wellness)- bereiche“. Hier werden mangels aktueller Nachfrage die Maschinen bzw. Aktenordner auf Hochglanz poliert. Auch das kann Stress bedeuten. Besonderer Ärger entsteht immer dann, wenn die Bewertung der Arbeitsinhalte nicht stimmig ist. So etwa, wenn zwei Beschäftigte das gleiche tun und die Arbeitsplatzbewertungen recht krass voneinander abweichen. Das ist häufig das Ergebnis von mangelnder Führung und organisatorischer Lässigkeit: In einer Verwaltung kam es im Zuge einer Neuorganisation zu einer Neubewertung aller Arbeitsplätze. Für viele war es keine Überraschung, dass 70 Prozent der Arbeitsplätze recht wohlwollend bis zu hoch bewertet waren. Erklären kann man diese Fehlentwicklung, zu verstehen ist sie nicht ganz so einfach. Das Muster dieser Fehlentwicklung ist fast immer das gleiche: Da haben wir beispielsweise einen Beschäftigen, der ausgebrannt ist. Obgleich hoch eingestuft, ist er nicht mehr in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen. Das besorgt dann für ihn ein jüngerer Kollege, der noch etwas werden will. Die Führung sorgt dafür, dass die Aufgaben auch offiziell umgeschichtet werden. Was dann kommt, ist schnell gesagt: Um keinem weh zu tun, wird der eine höher gruppiert, was er auch verdient hat, und der andere behält, was er einmal zu Recht verdiente.

2. Das Ende vom Anfang?Eine besondere Herausforderung an die Führung, in: PersV 3,2010, S. 84 ff.

Die ersten Erfahrungen mit der leistungsorientierten Bezahlung sind nicht immer positiv. Manche sehen diesen Ansatz als gescheitert an. Doch es sollte gelten: Aus Fehlern lernen! Was jetzt nicht geklappt hat, kann besser laufen, wenn die Weichen anders gestellt werden. In jeder Verwaltung sind die Leistungsträger bekannt! Was fehlt, ist der Mut, offen und ehrlich miteinander umzugehen. LOB setzt auf Führungsstärke.

Eine unendliche Geschichte! Generationen an Ministerialbeamten feilen seit Jahrzehnten an einen stärkeren Leistungsbezug in der öffentlichen Verwaltung. Tatsächlich geht es um eine neue Führungskultur in der öffentlichen Verwaltung. Wer Ziele setzt, muss auch die Konsequenzen bei Erfolg oder Misserfolg erlebbar machen. Wie aber lässt sich die Leistung trennscharf, objektiv und transparent darstellen? Seit den 70er Jahren werden die Modelle in regelmäßigen Zyklen neu aktiviert. Meist folgte nach der Euphorie und überhöhter Erwartungen der Kater. Was kann LOB leisten? Wo ist LOB überfordert? Welche Stolpersteine sind zu nehmen? Die Führung im besonderen Maße gefordert. Wer diesen Weg geht, braucht daher einen langen Atem.

Wie sage ich es meinem Mitarbeiter? Die Eröffnung der Leistungsbewertung und die Festlegung der Prämie stellen viele Führungskräfte vor eine mächtige Herausforderung. Wie aber bereitet man ein so wichtiges Gespräch vor? Worauf sollte man achten? Was sollte man in jedem Fall nj diesem Gespräch vermeiden?Auf die Zielfindung und die Meilensteingespräche kommt die Bewertung der systematischen Leistungsbewertung bzw. die Bewertung des Zielerreichungsgrades. Dieses Ergebnis ist mit den Beschäftigten zu kommunizieren: Das kann ein schwieriges Gespräch werden, vor allem, wenn eine Diskrepanz zwischen den Selbstbild des zu Bewertenden und dem tatsächlichen Leistungsergebnissen besteht. In diesem Beitrag werden die Schritte der Gesprächsführung aufgezeigt.

4. Voraussetzungen schaffen: Auf die Beurteilungs- und Bewertungsinstrumente bei der leistungsorienterten Bezahlung kommt es an.

Warum gelingen so wenig gut gemeinte Ansätze in der öffentlichen Verwaltung? Erwarten wir von den Reformansätzen zu viel? Oder fehlt die Kraft, um neue Wege auch gegen Widerstände zum Erfolg zu bringen?
Mit der leistungsorientierten Bezahlung soll Vieles anders werden. Leistung soll sich lohnen. Dafür stehen die materiellen Anreize. Jetzt soll klappen, was bisher so wenig überzeugend gelang. Denn die Leistungszulagen und Leistungsprämien sind nur ein kleiner Ausschnitt im Anreiz- System der Verwaltung. Bislang ist es in der Verwaltung nicht überzeugend gelungen, den Beförderungs- und den Verwendungsanreiz überzeugend zu gestalten. Unter dem Strich bleibt eine Feststellung: Statt sich auf neue Anreize zu begeben, sollte man die bestehenden Anreiz- Systeme verbessern. Auf keinem Fall sollte davon abgelenkt werden, was jetzt eigentlich zu tun wäre.
Mehr Leistungsgerechtigkeit lässt sich nicht verordnen. Hierzu bedarf es durchdachter Führungshilfen. Einige Verwaltungen haben gute Erfahrungen mit einer Leistungsbewertung im Rahmen ihrer regelmäßigen Beurteilungszyklen machen können. In den wenigsten Verwaltungen aber wurden in der Vergangenheit die Beschäftigten (Arbeiter/ Angestellte) beurteilt. Es fehlt die Erfahrung der Führung und es fehlt die Akzeptanz der Betroffen. LOB wird überall dort funktionieren, wo die Gießkanne vorherrscht. Das aber kann nicht das Ziele ein Leistungsdifferenzierung sein. In diesem Beitrag werden diese Zusammenhänge aufgezeigt und herausgearbeitet, was bedacht werden muss, damit LOB überhaupt eine Chance hat. Ansonsten wird es nicht lange dauern, bis auch dieser Ansatz in ein Aktengrab verfügt wird. Das wäre bei über 13.000 Kommunen eine kostspielige Investition, die meist ihr Ziel verfehlten. Wer wird dafür die Verantwortung übernehmen?

5. Methoden der Leistungsbewertung: Auf welche Instrumente kann die Führung zurückgreifen? (Recht im Amt 5, 2006)

Mit viel Optimismus sprachen sich der Bundesinnenminister und die Gewerkschaften für einen stärkeren Leistungsbezug in der Gehaltsfindung in der öffentlichen Verwaltung aus. Was zuvor nicht klappte (Dienstrechtsreformgesetz Ende der 90er Jahre) wurde nunmehr der große Hit. Die Schlagzeilen der überregionalen Presse ließen es an Deutlichkeit nicht fehlen: Endlich werden die öffentlich Bediensteten nach Leistung bezahlt. Was ist aus dieser Euphorie geworden? Die folgenden Artikel begleiten diesen Prozess.

LOB - Der Anfang vom Ende?

Mit viel Optimismus sprachen sich der Bundesinnenminister und die Gewerkschaften für einen stärkeren Leistungsbezug in der Gehaltsfindung in der öffentlichen Verwaltung aus. Was zuvor nicht klappte (Dienstrechtsreformgesetz Ende der 90er Jahre) wurde nunmehr der große Hit. Die Schlagzeilen der überregionalen Presse ließen es an Deutlichkeit nicht fehlen: Endlich werden die öffentlich Bediensteten nach Leistung bezahlt. Was ist aus dieser Euphorie geworden? Die folgenden Artikel begleiten diesen Prozess.

Meixner,H. E. Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) - Das Ende vom Anfang? Eine besondere Herausforderung an die Führung, in: PersV 3,2010, S. 84 ff.

Die ersten Erfahrungen mit der leistungsorientierte Bezahlung sind nicht immer positiv. Manche sehen diesen Ansatz als gescheitert an. Doch es sollte gelten: Aus Fehlern lernen! Was jetzt nicht geklappt hat, kann besser laufen, wenn die Weichen anders gestellt werden. In jeder Verwaltung sind die Leistungsträger bekannt! Was fehlt, ist der Mut, offen und ehrlich miteinander umzugehen. LOB setzt auf Führungsstärke..

Eine unendliche Geschichte! Generationen an Ministerialbeamten feilen seit Jahrzehnten an einen stärkeren Leistungsbezug in der öffentlichen Verwaltung. Wie aber lässt sich die Leistung trennscharf, objektiv und transparent darstellen? Seit den 70er Jahren werden die Modelle in regelmäßigen Zyklen neu aktiviert. Meist folgt nach der Euphorie und überhöhter Erwartungen der Kater. Was kann LOB leisten? Wo ist LOB überfordert? Welche Stolpersteine sind zu nehmen? Die Führung im besonderen Maße gefordert. Wer diesen Weg geht, braucht daher einen langen Atem.

Meixner, H.E., Das Bewertungsgespräch bei LOB, in Die Personalvertretung.

Warum gelingen so wenig gut gemeinte Ansätze in der öffentlichen Verwaltung? Erwarten wir von den Reformansätzen zu viel? Oder fehlt diem Kraft, um neue Wege auch gegen Widerstände zum Erfolg zu bringen?
Mit der leistungsorientierten Bezahlung soll Vieles anders werden. Leistung soll sich lohnen. Dafür stehen die materiellen Anreize. Jetzt soll klappen, was bisher so wenig überzeugend gelang. Denn die Leistungszulagen und Leistungsprämien sind nur ein kleiner Ausschnitt im Anreizsystem der Verwaltung. Bislang ist es in der Verwaltung nicht überzeugend gelungen, den Beförderungs- und den Verwendungsanreiz überzeugend zu gestalten. Unter dem Strich bleibt eine Feststellung: Statt sich nauf neue Anreizfelder zu begeben, sollte man die bestehenden Anreizsysteme verbessern.Die Tragik: Mit wenig durchdachten neuen Ideen wird davon abgelenkt, was eigentlich jetzt zu tun wäre.
Mehr Leistungsgerechtigkeit lässt sich nicht verordnen. Hierzu bedarf es durchdachter Führungshilfen. Einige Verwaltungen haben gute Erfahrungen mit einer Leistungsbewertung im Rahmen ihrer regelmäßigen Beurteilungszyklen machen können. In den wenigsten Verwaltungen aber wurden in der Vergangenheit die Beschäftigten (Arbeiter/ Angestellte) beurteilt. Es fehlt die Erfahrung der Führung und es fehlt die Akzeptanz der Betroffen. LOB wird überall dort funktionieren, wo die Gießkanne vortherrscht. Das aber kann nicht das Ziele ein Leistugnsdifferenzierung sein. In diesem Beitrag werden diese Zusammenhänge aufgezeigt und herausgearbeitet, was bedacht werden muss, damit LOB überhaupt eine Chance hat. Ansonsten wird es nicht lange dauern, bis auch dieser Ansatz in ein Aktengrab verfügt wird. Das wäre bei über 13.000 Kommunen eine kostspielige Fehlinvestitionen. Wer wird dafür die Verantwortung übernehmen?

Vorträge zur leistungsorientierten Bezahlung

Berlin TVöD Juni 2009 Vortrag: Hat die leistungsorientierte Bezahlung in der öffentliche Verwaltung noch eine Chance? Wer auf Motivation durch Leistung setzt, muss Leistung objektiv und transparent abbilden. Es gibt Verwaltungen, die haben gute Erfahrungen mit der Leistungsbewertung in den letzten Jahren gemacht. Bei der systematischen Leistungsbewertung können sie hierauf aufbauen. Wer auf Ziele und Zielfindung setzt, braucht klar beschriebene Ziele und muss den Erfüllungsgrad der Zielerreichung auch objketiv messen. Die ersten Durchgänge seit 2007 zeigen, dass in den Verwaltungen noch viel zu tun ist. Die ersten Verwaltungen haben vor diesen Herausforderungen bereits resigniert. Für sie ist LOB keine Alternative für die Zukunft. Wer so denkt und handelt, macht einen Fehler.

Vortrag: Wie packe ich es an? Das zielorientierte und das merkmalorientierte Verfahren.
Vortrag: Grundlagen TVÖD

Vortrag: Grundlagen TVÖD: Wie setze ich die Dienstvereinbarung um? Hintergrundwissen: Worum geht es beim TVöD? Auf welchen Führungsinstrumenten baut das Verfahren auf? LOB und Mitarbeitergespräch; LOB und Führungsleitlinien; LOB und Stellenbeschreibung; LOB und Leistungsbewertung/ Verwendungsbeurteilung.

Dienen statt verdienen“ :: HRM.de

Vortrag: Von den Besten lernen: Was können Verwaltung und Wirtschaft voneinander lernen?