Abfindung statt Elefantenfriedhof: Ritter ohne Schwert: Wie motiviere ich auf diesem schwierigen Umfeld.

25  Meixner, H.E.,   Ergebnisorientierte Zielsetzung im Personalwesen, in: Ziel und Ergebnisorientiertes Verwaltungshandeln - Entwicklung und Perspektiven in Regierung und Verwaltung, Köln, Berlin, Bonn, München 1979, S. 187 - 235.

99. Meixner, H.-E., Die Organisation des Personalwesens in der öffentlichen Verwaltung, in Kommunale Selbstverwaltung - Recht und Praxis 

212 Meixner.H.E., Herausforderungen an eine Organisations- und Personalpolitik im Zeichen der Sparhaushalte, Artikel DÖD

84 Meixner,H. E., Arbeitszeitmodelle, Vortrag

Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Ziel eines Personalmanagements ist es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Zahl, Qualifikation, zeitlicher und räumlicher Verteilung in der Verwaltung effizient einzusetzen sowie den formal- strukturellen Rahmen einer auf das langfristige Funktionieren ausgerichteten Personalstruktur zu erhalten.
Um diese Ziele zu erreichen, sind vielfältige Maßnahmen auf den unterschiedlichsten Ebenen einer Organisation erforderlich. Fasst man alle möglichen Aktionsfelder des Personalwesens zusammen, dann lassen sich vier größere aufeinander abzustimmende Funktionsbereiche nennen:

1. -          Personalpolitik: Bei diesen Gestaltungs- und Aktionsfeld geht um die strategische und taktische Ausrichtung des Personalwesens: Zielfindung und Zielformulierung stehen hier im Mittelpunkt. Der Prozess der Zielfindung und der Zielsetzung ist immer auch eine Frage der gesellschaftlichen Ausrichtung. Personalpolitik ist ohne Bezug auf die gesellschaftspolitischen Entwicklungen und Ströme nicht vorstellbar. Innerhalb dieses Rahmens vollzieht sich dieser Findungsprozess.

2.  Personalplanung: Auf die Zielsetzungs- und Zielfndungsphase müssen Aktionen folgen. Die Personalplanung prüft alternative Wege in Relation zu den verfügbaren Mitteln und legt fest, wie die Ziele in geeigneter Form angegangen und umgesetzt werden können.
3. - Personalführung und Personalbetreuung: Auf die Planung erfolgt die Durchführung. Neben den Aktionen und Maßnahmen vor Ort der Interaktion von Führungskraft und zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, geht es in diesem Gestaltungsbereich auch um die Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Führungsinstrumente.
4. - Personalcontrolling und Administration: Die strategische Ausrichtung des Personalwesens erfordert einen ständigen SOLL – Ist Vergleich.

Betrachtet man das Gestaltungsfeld Personal unter dem Systemaspekt, so zeigen sich die vielfältigen Beziehungen zwischen den Subsystemen der Politik, der Planung, der Führung und des Controllings. Jedes dieser Subsysteme weist eine Reihe von weiteren Komponenten mit weist spezifische Eigenschaften auf. Diese Komponenten und Eigenschaften stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander.

Zusammenspiel von Organisation und Personal: Die substituierbaren Alternativen

Zwischen der Verwaltungspolitik, der Organisations- und Personalpolitik bestehen vielfältige Verzahnungen. Die Einführung neuer Technologien hat erkennbare Auswirkungen auf die qualitative und quantitative Bedarfsplanung sowie auf die Personalentwicklung. So sind zum Beispiel neue Arbeitstechniken durch eine entsprechende Qualifizierungsoffensive zu begleiten. Andererseits lassen sich bedingt durch den Personalfaktor organisatorische Maßnahmen wie etwa das Streichen von Hierarchieebenen (Leanmanagement, Einrichten von größeren Fachbereichen) nicht immer mit der gebotenen Zügigkeit umsetzen, weil personelle Gegebenheiten dem entgegenstehen. Mitunter ist der Start zu einer Neuorganisation dann an eine konkrete Zurruhesetzung gebunden.

Andererseits lassen sich personalpolitische Ziele sowohl durch Maßnahmen auf Seites des Gestaltungsfeldes Personal, als auch durch Maßnahmen auf der Ebene der Organisation erreichen. Anschaulich zeigt sich dies bei der Personalentwicklung. Hier sind die vielfältigen Verzahnungen zwischen Organisations- und Personalpolitik erkennbar. Neben den individuellen Qualifizierungsbedürfnissen geht es bei der Personalentwicklung auch um den Qualifikationsbedarf der Organisation.

Personalentwicklung hat unter anderem auch sicherzustellen, dass ein geeigneter (interner) Nachwuchs zur zügigen Nachbesetzung auftretender Vakanzen im ausreichenden Maße verfügbar ist und Mitarbeiter für die an sie gestellten und die sich ständig ändernden Anforderungen hinreichend qualifiziert sind. Personalentwicklung trägt somit dazu bei, die Überlebenschancen der Organisation in einer sich ständig ändernden Umwelt durch flexibles, motiviertes und qualifiziertes Personal gewährleisten.
Die inhaltliche und zeitliche Organisation des Lernprozesses einer individuellen Entwicklungsplanung setzt daher auf Maßnahmen und Trainingsphasen »off the job" (außerhalb des Arbeitsplatzes) auch auf die Qualifizierung in der Verwendung am Arbeitsplatz (on the job). Beide Maßnahmenbereiche sind aufeinander auf der zeitlichen Ebene abzustimmen.

Personalpolitik
Aufgabe der Personalpolitik ist es, einen Ausgleich zwischen den individuellen Zielen der Beschäftigten, den Gruppeninteressen sowie mit den Zielen der Verwaltung abzustimmen.. Personalpolitik ist somit das "Herstellen von allgemeinen Konsensen über Grundlagen und das Aufstellen von Grundsätzen" (Laux). Personalpolitik legt die Ziele und den Handlungsspielraum für den Einsatz von Personal unter der Beachtung der Verwaltungszwecke fest und gibt die Entscheidungsprämissen für die Behandlung konkreter Probleme vor.
Personalpolitik steht somit in enger Beziehung zur Verwaltungspolitik und zur Organisationspolitik Unter Verwaltungspolitik kann in dem hier verstandenen Sinne die Gesamtheit grundsätzlicher Entscheidungen, welche die Grundlinien des Verhaltens einer Verwaltung bestimmen, verstanden werden. Während die Verwaltungspolitik festlegt, wie die angestrebten Verwaltungsziele erreicht werden sollen und auf welche Weise die öffentlichen Aufgaben anzugehen sind, ist es das Anliegen der Personalpolitik, die aus diesen Vorgaben für das Gestaltungsfeld Personal erforderlichen strategischen und taktischen Ziele abzuleiten und zu formulieren. Darüber hinaus wirkt die Personalpolitik durch die Vorgaben von Grundsätzen, Anweisungen, organisatorischen und personellen Leitlinien und Verhaltensnormen auf das Miteinanderumgehen in der Verwaltung ein. Personalpolitik ist immer auch ein Teil der Gesellschaftspolitik. In diesem Sinne grenzen Müller und Laux den Begriff ebenfalls auf die konzeptionelle und strategische Ebene ein:

Personalpolitik: Gesamtheit der zu lösenden Herausforderungen und insbesondere der Entscheidungen, die zu treffen sind, wenn das Verhalten der Verwaltung gegenüber den Mitarbeitern festgelegt wird. (Müller)

Personalpolitik bestimmt die für das Personalwesen geltenden Ziele, legt die Bedingungen für deren Verwirklichung fest, und fördert anzustrebende Verhaltensweisen (Laux)

Personalpolitik ist immer auch Teil der Verwaltungspolitik. Dabei wird nach Ulrich unter Verwaltungspolitik die Gesamtheit grundsätzlicher Entscheidungen, welche die Grundlinien des Verhaltens einer Verwaltung bestimmen, verstanden. Offen bleibt in diesem Spannungsbereich, ob und ggf. wie die Personalpolitik auf die Verwaltungspolitik als relativ selbständiger Planungsbereich auf die Verwaltungspolitik einwirken kann. Kann somit Personalpolitik auch auf die Verwaltungspolitik Einfluss nehmen oder aber vollzieht und transferierte die Personalpolitik die Verwaltungspolitik auf den „Produktionsfaktor“ Mensch?

Personalpolitik

1. spiegelt die gesellschaftlichen und verwaltungspolitischen Werte und Normen wider.
2. geht über den Kompetenzbereich des Personalamtes weit hinaus.
3. steht in einem engen Zusammenhang mit der Verwaltungspolitik
4. ist Teil der Verwaltungskultur und beeinflusst die Verwaltungskultur
5. ist abhängig von der Organisationspolitik, beeinflusst die Organisationspolitik

Aus der Sicht der Personalpolitik stellen sich fünf Fragen:

"Personalpolitik" verantwortet, legitimiert und wirkt somit auf die personellen Entscheidungen ein. Sie lässt das Entscheidungsverhalten nachvollziehbar und kalkulierbar werden.
Dazu entwickelt die Personalpolitik Normen und Grundsätze und legt fest,

•  welche Teilziele im Gestaltungsfeld Personal angestrebt werden sollen,
•  wie und auf welche Weise die Beziehungen zwischen Verwaltungsführung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu regeln sind (Verhaltensnormen),
•  welche Arbeitsbedingungen und Handlungsarten einzuhalten sind (z.B. Führungssystem),
•  auf welche Weise sachliche und personelle Konflikte ausgetragen werden.

Personalpolitik spiegelt die gesellschaftlichen und verwaltungspolitischen Werte und Normen wider. Aus diesen Werten und Normen leiten sich Prinzipien ab, die dann auf einer weiteren Differenzierungsebene zu strategischen und operativen Leitsätze führen.
Personalpolitik steht in engen Zusammenhang mit der Verwaltungspolitik und der Verwaltungskultur.

Personalpolitik als Navigator für künftige Entwicklungen auf dem Gebiet Personal nimmt Trends und Entwicklungen vorweg, entwickelt Visionen und wirkt auf langfristige Veränderungsprozesse ein.

Die Bedeutung der Personalpolitik zeigt sich auf dreifache Weise:

In der Ausgleichsfunktion vermittelt die Personalpolitik

Die stabilisierende Funktion der Personalpolitik zielt

Die Zukunftsorientierung der Personalpolitik gilt

Personalplanung

Die Personalplanung wirkt hin auf einen Ausgleich zwischen künftigen Aufgabenvolumen (quantitativ und qualitativ) und dem dazu erforderlichen Personal. Ziel der PP ist es somit, den/ die richtige/n Mann/Frau zum rechten Zeitpunkt an der richtigen Stelle verfügbar zu haben.

Um die Ziele der PP zu erreichen, muss man wissen,

- wann? wo? welcher? Bedarf auftritt (Personalbedarfsplanung)
- wie und mit welchen Strategien geeignete Interessenten geworben werden können (Personalwerbung, Personalmarketing)
- wie und mit welchen Instrumenten und Verfahren potentielle Bewerber und Bewerberinnen ausgewählt werden können,
- welcher Arbeitsplatz in welcher zeitlichen, funktionalen und örtlichen Abfolge zur Qualifizierung der Mitarbeiter/ innen geeignet ist (Personaleinsatz)?
- Wie und durch welche unterstützende Maßnahmen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten erhalten und gefördert werden kann,
- durch welche Abfolge von Verwendungen am Arbeitsplatz und durch welche Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. Fortbildung) Mitarbeiter ihre Qualifikationen erhalten bzw. erweitern können (Personalentwicklung)?
- wie geeignete Führungskräfte ausgewählt und durch welche Qualifizierungsmaßnahmen sie gefördert werden können (Personaldevelopment)
- wie durch Umschulungsmaßnahmen und Maßnahmen der Wiedereingliederung freigesetzte Personalkapazität in den Leistungsprozess der Verwaltung zurückgeführt werden können (Personalfreisetzung)?
- wie langfristig gewährleistet werden kann, dass nicht die Chancen auf berufliches Fortkommen verbaut, sondern dass sich Eignung und Leistung entfalten können (Personalstrukturplanung)?
- wie das "human capital" der Verwaltung erhalten und gesteigert werden kann. (Personalkostenplanung)

Personaleinsatz

Aus konzeptioneller Sicht lassen sich zwei divergierende Ansätze des Personaleinsatzes, die auf unterschiedliche Grundhypothesen zurückzuführen sind, ausmachen:

Grundannahme A: Die Organisation als Bezugspunkt des Personaleinsatzes
Diese Konzeption geht von dem so genannten fiktiven Arbeitsnehmer aus. Dabei wird unterstellt, dass die Organisationsstruktur den Personaleinsatz bestimmt: Es werden Arbeitsplätze eingerichtet, für die dann in einem weiteren Schritt das geeignete Personal gesucht und ausgewählt wird. Der Personaleinsatz orientiert sich in diesem Fall auf eine zweckmäßige Verteilung des Personals auf die vorgegebenen Stellen. (Anpassung des Personals an die Organisation)

Grundannahme B: Der Beschäftigte als Bezugspunkt der Organisationsstruktur
Diese Annahme geht davon aus, dass jeder Bewerber bzw. Beschäftigte ein unvergleichliches Profil an Stärken in die Organisation einbringen kann. Um dieses breite Spektrum an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse optimal zu nutzen, werden die Arbeitsplätze auf eine konkrete Person hin zugeschnitten. (Anpassung der Organisation an das Person)

Vieles spricht dafür, dass die Grundannahme B in Zukunft stärker gewichtet wird. Mit flexibleren Organisationsstrukturen (vgl. hierzu die Projektgruppen) werden hier die Voraussetzungen geschaffen. Dieser Trend führt zu einer Ergänzung der Konzeption des fiktiven Mitarbeiters. So werden beispielsweise heute Teilaufgaben auf einer Stelle so zusammengefasst, dass ein fiktiver Arbeitnehmer (= Normalarbeitskraft) psychisch und physisch ausgelastet ist. Fiktiv besagt in diesem Zusammenhang, dass als Bezugsbasis zur Bildung einer Stelle Befähigungen (qualitativer Aspekt) und Leistungsgrade (quantitativer Aspekt), die man bei einer bestimmten Population (z.B. bestimmte Berufsqualifikationen, z.B. Gruppe gehobener allgemeiner Verwaltungsdienst) aufgrund von Erfahrungswerten erwarten kann, herangezogen werden.

Die Konzeption der "fiktiven Normalarbeitskraft" verliert aufgrund der technischen Entwicklung heute an Gewicht. Vielfach steht diese Konzeption steht konträr zu den Bedürfnissen der Menschen, wie etwa einmalig und wichtig zu sein und gebraucht zu werden. Auch werden die vielschichtigen Befähigungen der Beschäftigten auf diese Weise beschnitten und eingeschränkt, was sich aus der Zeitachse in einer Verwendung nachteilig auf Motivation und Einsatzbereitschaft auswirkt.

Die technischen Möglichkeiten erlauben es heute bei der Stellenbildung das traditionelle "Prinzip des fiktiven Mitarbeiters" zu überwinden. Die Technik schafft die Voraussetzung für eine virtuelle, auf die individuellen Potentiale zugeschnittenen Arbeitsplatzgestaltung. War der Mensch früher stark an den Arbeitsplatz, den Takt der Maschine und starre Arbeitszeit-
regelungen gebunden, so sind durch die moderne Informations- und Kommunikationstechnik deutlich flexiblere Formen angesagt.
Mit der Deregulierung überholter Arbeitsstrukturen und Arbeitsnormen muss auch der Reifegrad der Mitarbeiter wachsen. Denn diese flexibleren Formen können nur gelingen, wenn an die Stelle der Fremdsteuerung die Selbstverantwortung tritt.

Anforderungs- und eignungsgerechter Personaleinsatz

Ein anforderungs- und eignungsgerechter Personaleinsatz setzt ein korrespondierendes – und kompatibles - System von Anforderungs- und Eignungsprofilen voraus.

Unter einem "Anforderungsprofil" versteht man die systematische Darstellung der auf einem Arbeitsplatz von einem fiktiven Arbeitnehmer/in geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmalen. Das Anforderungsprofil wird auf die Stelle bezogen. Dabei geht man fiktiv von den Durchschnittserwartungen aus, die man bei einer Norm-Arbeitskraft der jeweiligen Qualifikationsstufe voraussetzen kann (z.B. Fachhochschüler können nach der Ausbildung in den Anforderungsbereichen x bis y eingesetzt werden).

Das „Eignungs-“ bzw. "Befähigungsprofil" erfasst systematisch die Fähigkeiten, Fertig-keiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters/in. Das Befähigungs- bzw. Eignungsprofil wird auf konkrete Personen bezogen.

Im Anforderungsprofil werden die sich aus der Tätigkeitsstruktur eines Arbeitsplatzes abzuleitenden Anforderungen an die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale systematisch erfasst. Das Modell unterstellt, dass sich die Merkmale, die zur erfolgreichen Wahrnehmung der Aufgaben eines Dienstpostens als Ideal vorausgesetzt werden, eindeutig bestimmen lassen.
Die Anforderungsprofile können auf eine einzelne Stelle (Arbeitsplatz) oder aber auch auf eine Gruppe ähnlicher Arbeitsplätze (z.B. Führungs- und Leitungsaufgaben) bezogen werden.
Kompatibel zum Anforderungsprofil, das sich an der konkreten Tätigkeits- und Aufgabenstruktur orientiert und auf dieser Grundlage die Anforderungsmerkmale entwickelt, weist das Befähigungs- / bzw. Eignungsprofil die tatsächlichen Eignung des Mitarbeiters/in aus. Die Personalsteuerung erfolgt über den Vergleich beider Profile.

Gestaltungsfeld Personal / Übersicht
 

Personalpolitik
Personalpolitik: Eine Herausforderung

36. Von der Leistungskontrolle zum Leistungsstress in der öffentlichen Verwaltung, in: DÖD 4, 1981, S. 73 - 78. 36 LeistungskontrolleTooltip 07/30/2010
22 Was zählt Erfahrung in der Verwaltung? Ein paar Anmerkungen zum Weg in die Chefetage, in : Bw 2 , 1979, S. 29 - 32. 22 Erfahrung Tooltip08/02/2010

Personalplanung

Die Bereiche der Personalplanung sind: Die Personalbedarfsplanung, die Personal-auswahl, die Personalentwicklung, der Personaleinsatz, die Personalfreistellung und die Personalkostenplanung.


weitere Beiträge zu Personalbedarfsplanung
Aufgaben-, Stellen- und Bedarfsplanung am Beispiel der Polizei NRW: 40.000 Planstellen. Personalpoltik und AltersstrukturTooltip
122.Zukunftsberufe in der öffentlichen Verwaltung, Der Karriereberater, Heft Nr. 7, 1997, Seiten 125 bis 134 122 ZukunftsberufeTooltip


Personalauswahl
55. Psychologische Verfahren zur Auswahl von Bewerbern, in: DÖD 6, 1984 , S. 133 - 140. 55 PersonalauswahlverfahrenTooltip 08/02/2010
44 Verfahren und Instrumente der Personalauswahl, in: DÖD 7, 1983, S. 146 - 153


Personaleinsatz
Die Beförderungssituation der 70er Jahre
Am Beispiel der Bunesministerien werden die Beförderungsmöglichkeiten der 70er Jahre mit ihren Auswirkungen auf die nächsten Jahrzehnte aufgezeigt. Das Problem von Polizei, Streitkräften etc zeichnete sich schon damals ab. Eine Strukturplanung gibt es aber nach wie vor nur in Ansätzen.


Personalentwicklung
56. Wege der Mitarbeiterqualifizierung, in: BwV 1, 1984 , S. 1 - 7 . 56 Qualifizierung MitarbeiterTooltip 07/30/2010
60. Die verhakten Karrieren - Lösungsansatze zur Behebung eines Beförderungs- und Verwendungsstaus, in: DÖV 18 , 1985 , S. 760- 771 . 60 Karriere Tooltip07/30/2010
40 a Verfahren einer Mitarbeiterbeurteilung – Eine Darstellung offener, halboffener und standardisierter Verfahren, in: PersVertr. 7,1981, S. 274 – 283. 40 a BeurteilungsverfahrenTooltip 07/30/2010
59 DevelopmentTooltip 08/02/2010 Personalentwicklung für Führungskräfte
16 Wie man in der Verwaltung Karriere macht: Theorie und Praxis

Personalstrukturplanung
161. Meixner, Hanns.-Eberhard., Gibt es einen Beförderungsstau bei der Polizei? Von der der Personalverwaltung hin zu einem Personalmanagement - Das Dilemma einer nachhaltigen Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung/ in: Die Personalvertretung 6, 2009, S. 211 - 218
64. Die Methode des vergoldenden Handschlags - Einige Anmerkungen zur Diskussion einer vorzeitigen Zurrruhesetzung von Beamten, Angestellten und Offizieren, in : Der öffentliche Dienst 6, 1985 , S. 132 - 138. 64 Goldener HandschlagTooltip 07/30/2010
65. Ansätze zur Lösung des Beförderungs- und Verwendungsstaus im öffentlichen Dienst, in : Personalvertretung 6,1985 , 321 - 329. 65 Lösung eines BeförderungsstausTooltip 08/02/2010
67 Personalplanung Personalstrukturplanung und Streitkräfte
76. Das Personalstrukturgesetz der Streitkräfte - Theorie und Praxis einer umstrittenen personalpolitischen Alternative, in : Recht im Amt 7,1986 , S. 145 - 150. 76 Personalstrukturgesetz StreitkäfteTooltip 08/02/2010
163.Fehlende Professionalität im Personalmanagement der Polizei- Ein kostspieliges Planungs- und Vertrauensdesaster , in: Der Kriminalist, 5, 2010, S.24 _29 KriminalistTooltip
158.Managen statt Verwalten - Vor der Pesonalverwaltung hin zur professionellen Gestaltung der Personalstruktur Polizei, in: Die Polizei, 9, 2007, 250 - 257 .
157.Personalstrukturplanung am Beispiel der Altersschichtung der Polizei, in: Die Polizei 11, 2007, Seite 314 - 322.
14a Die Beförderungssituation in der öffentlichen Verwaltung, in: PersVertr. 4, 1978, S. 199 – 205. 14 Beförderungssituation StauTooltip 07/30/2010



Personalmanagement/ Struktur
Einstieg in die Thematik: Als Teilbereich der Personalplanung ist die Personal- Strukturplanung eine  wichtige Grundlage für die Personalentwicklung. Hier geht es um die Grundbegriffe Beförderungsstau, Verwendungsstau, Regeneratiionszyklus, Auswirkungen der Demographie auf die öffentiche Personalstruktur. Dabei werden die Voraussetzungen analysiert. Kernbereiche sind die Altersschichtung, die Beförderungsmöglichkeiten einer Verwaltung, die Karriereplanung, die Personalauswahl.
Beförderungskonzeptionen:Eine langfristig ausgerichtete Personalentwicklung braucht klare Regeln und vorgegebene Wege der Karriere- und Laufbahnentwicklung. Damit werden Wege des beruflichen Werdeganges vorgezeichnet. Transparenz, Objektivität und Chancengleichheit lassen sich so realisieren. Durch die Frauenförderung werden diese Zusammenhänge deutlicher artikuliert. Damit beschäftigt sich dieser Beitrag aus dem Buch Personal - und Organisationsentwicklung.
Verhakte Karriere: Die verhakten Karrieren Neue Wege aus dem Dilemma eines Beförderungs- und Verwendungsstaus.Beispiel Vorzeitige Zurruhesetzung in den Streitkräften: So löst man Probleme einer Überalterung - koste es, was es wolle.
Es war ein teures Unterfangen der Streitkräfte: Um die Altersstruktur im Bereich Offiziere zu entschärfen, konnten 1.200 Offiziere schon ab Mitte der 40er Jahre ausscheiden. Die Kosten wurden schön gerechnet. In den 80er Jahre hatte man noch keine Sensibilität für Versorgungsansprüche. Darauf wird in diesem Beitrag hingewiesen. Genutzt hat es wenig! Geschadet viel!





Personalkostenplanung

Personalführung/ Instrumente
Personalführung umfasst die Instrumente der Führung sowie Dienstvereinbarungen zur Beurteilung von Mitarbeitern, das Führungsfeedback, der leistungsorineiterten Bezahlung,etc.
Beiträge hierzu
L

eistungsorientierte Bezahlung

Mitarbeitergespräch
148. Brücken bauen durch (Ver-)Trauen – Das Mitarbeitergespräch, in: Der öffentliche Dienst, 2, 2005 S. 25 bis 30. Mitarbeitergespräch DÖD
139. Das Jahresgespräch bzw. Mitarbeitergespräch als Baustein einer neuen Führungskultur, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 3, 2000, S. 1 bis 93 139 Jahresgespräch
151. "Nun seien sie doch nicht so verschlossen!" Das Mitarbeitergespräch zwischen Sach- und Beziehungszielen, in: Behördenspiegel April 2006, S. 16. Mitarbeitergesprächnew!
145. Das Mitarbeitergespräch in der Schule: Braucht das Kollegium ein individuelles Jahresgespräch? in: SchulVerwaltung MO 9,2001, 284 - 286. Schule Mitarbeitergespräch
137. Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175. 137 Mitarbeitergespräch KommPraxisnew!Tooltip 08/06/2010



Mitarbeitergespräch10/2001PersVetrTooltip

Grundlagen der Gesprächsführung. Anhand des Gesprächszyklus werden die Phase der Gesprächsführung von der Vorbereitung über das Gespräch bis hin zur Nachbereitung an praktischen Fällen erläutert.
Mitarbeitergespräche führen. Thesen zum Mitarbeitergespräch: Worauf sollte man achten?
Warum ein jährliches Mitarbeitergespräch. Artikel Behördenspiegel/ Aufmacher.


Mitarbeiter-/ Personalbeurteilung

142 Mitarbeiterbeurteilung: Mitarbeiterbeurteilung: Ziele und Konzepte
141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung: Teil 2 Verfahren der mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung
40a Verfahren einer Mitarbeiterbeurteilung – Eine Darstellung offener, halboffener und standardisierter Verahren, in: PersVertr. 7,1981, S. 274 – 283. 40 a BeurteilungsverfahrenTooltip 07/30/2010
38. Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeiterbeurteilung - Zielsetzung und Konzeption, in: Personalvertretung 1, 1981 , S. 14 - 23. 38 Grenzen der MitarbeiterbeurteilungTooltip 07/30/2010



Vorgesetztenbeurteilung/ Führungsfeedback

Arbeitszeitmodelle

124. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit, Zeitschrift für Personalvertretungsrecht, Heft Nr. 3, 1998, Seiten 94 bis 104. 124 ArbeitszeitmodelleTooltip 08/02/2010 

115. Flexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung, in: Verwaltung und Fortbildung (VuF) 23. Jahrg. Bonn 2, 1995, S. 118 bis 133 

112. Flexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung Teil 1; in: DNV, 4, 1995, S. 16 und 17. 

90. Personalpolitische Herausforderungen der Frauenförderung in der Verwaltung, - Chancen und Grenzen der Quotenphilosophie am Beispiel der Nachwuchsgewinnung, in: Die Personalvertretung 4, 1990, S. 162 - 170. 89 Neue Wege der Arbeitszeit

89 Neue Wege der Arbeitszeit: Neue Wege der Arbeitszeit. Modelle Vor - und Nachteile, Risikobewertung.

57. Arbeitszeitmodelle als beschäftigungspolitisches Instrument -Chronometrische und chronologische Aspekte der Arbeitszeitpolitik, in: Personalvertretung 7 , 1984 , S. 271 - 280. 57 ArbeitszeitmodelleTooltip 07/30/2010



Personalkostenplanung/ Personalcontrolling