Mitarbeiterbeurteilung

Mitarbeiterbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung, Mitarbeitergespräch sowie weitere Instrumente der Führung

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotenzialen (vgl. Verwendungsbeurteilung) und/ oder der Bewertung erbrachter Leistungen (vgl. Leistungsbewertung) von unterstellten Mitarbeitern durch den Vorgesetzten. Die Beurteilung erfolgt top down.

Mitunter sagt die Beurteilung mehr über den Beurteiler aus, als über den Beurteilten! Wichtig ist bei jeder Beurteilung die Einstellung des Beurteilers: Haben Sie als Teamleitung und Beurteiler die richtige Einstellung zur Mitarbeiter-beurteilung? Ihre Einstellung zur Beurteilung bestimmt die Treffsicherheit Ihres Urteils. Vermeiden Sie diesen Beurteilungs-fehler und prüfen Sie Ihre Einstellung zu diesem Führungsinstrument!Test

Ziel einer Mitarbeiterbeurteilung ist es,  dass

• die Leistungen aller Mitarbeiter zueinander in Beziehung gesetzt werden können,
• Leistungen untereinander vergleichbar bewertet werden,
• Erkenntnisse über Befähigungen und Eignungen gewonnen werden,
• Verwendungshinweise herausgearbeitet werden,
• Impulse für dienstliches Fortkommen gemeinsam erarbeitet werden,
• Probleme der Zusammenarbeit und der Leistung erörtern werden,
• die Stärken eines Mitarbeiters herausgestellt werden,
• dem Mitarbeiter durch eine kritische Reflexion Wege aufzeigt werden, um vorhandene Mängel zu beheben,
• der Mitarbeiter Impulse erhält, um seine Leistungen zu verbessern,
• der Personaleinsatz verbessert wird,
• Fehlbesetzungen von Arbeitsplätzen eingeschränkt werden,
• wichtige Führungsaufgaben unterstützt werden (z.B. coachen),
• eine Bestenauslese möglich wird,
• Arbeitsziele einer Stelle herausgearbeitet werden,
• eine optimale Platzierung von Beschäftigten und Arbeitsplätzen möglich wird,
• auf Leistungen eingewirkt werden kann,
• Verhaltensweisen korrigiert werden,
• Potenziale erkannt und gefördert werden,
• die Beschäftigten Feedback erhalten,
• die Führungskräfte Feedback erhalten,
• der Kommunikationsprozess verbessert wird.

Aspekte der Leistungsbewertung (LB)

·         LB ist das Resultat aus Können, Wollen und Dürfen,

als LB als Führungsinstrument mit dem Ziel, Leistungsvorgaben und Leistungsergebnis auszusteuern,

·         LB zielt auf das in einem Zeitraum erbrachte Ergebnis,

·         LB ist Im Trend rückwärtsgewandt/ Inventur: So ist es gelaufen!

·         LB fasst das im Zeitintervall erreichte Ergebnis (IST) mit der Vorgabe (SOLL) in einer Gesamtnote zusammen.

Bewertungsmerkmale der Leistungsbeurteilung

1.1     Qualität der Arbeitsleistung

1.2     Quantität der Arbeitsleistung

1.3      Arbeitsweise

1.4      Leistungsverhalten gegenüber
            a. Bürger/innen

            b. Mitarbeiter/-innen

1.5      Leistungsbereitschaft

            a. Einsatzfreude, Engagement

            b. Bereitschaft zur Weiterbildung

            c. Bereitschaft zur ü. Sonderaufgaben

1.6      Führungs- und Leistungsleistung

 Aspekte der Verwendungsbeurteilung (VB bzw. BB)

·         Der Akzent liegt bei diesem Beurteilungsaspekt auf dem Können.

·         Inventur, um Entwicklungspotenziale zu dokumentieren und zu beeinflussen.

·         VB/ BB ist Teil der Personalentwicklung: Optimaler Personaleinsatz.

·         Keine zusammenfassende Bewertung: Ziel ist das Profil , um Stärken und Schwächen zu erkennen

·         Baut auf korrespondierende Anforderungsmerkmale (Stellenbezug)

Bewertungsmerkmale der Verwendungsbeurteilung

2.1      Fachkenntnisse

2.2          Auffassungs-, Denk- und Urteilsfähigkeit

2.3          Entschlussfähigkeit

2.4          Ausdrucksfähigkeit schriftlich

2.5          Ausdrucksfähigkeit mündlich

2.6          Verhandlungsgeschick

2.7          Planungs- und Organisationsgeschick

2.8          Einfallsreichtum, Gestaltungskraft

2.9          Belastbarkeit

2.10        Leistungswilligkeit / Initiative

2.11       Soziale Fähigkeiten

                a. Umgang mit Kolleginnen

                b. Kritikfähigkeit

                c. Kooperationsbereitschaft

Zur Vertiefung des Themas.

1.      50.      142. Meixner, Hanns.-Eberhard., Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Ziele und Konzepte, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 11, 2001, S. 310 bis 314  142 Mitarbeiterbeurteilung Teil1

2.       51.       141  Meixner, Hanns- Eberhard,  Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 08/14/2010 Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung

3.      36.     156. Meixner, Hanns.-Eberhard., Meixner, H., Die Eröffnung des Leistungsergebnisses: Das Beurteilungsgespräch - Wie packe ich es an? in: Zeitschrift für Personalrecht, 2/ 2007

4.      39.      153. Meixner, Hanns-Eberhard, Meixner, H., Methoden für die Leistungsbewertung: Stärken und Schwächeanalyse vorhandener Führungsinstrumente (Beurteilung, Mitarbeitergespräch, Stellenbeschreibung), in: Recht im Amt 5, 2006

5.      160.    40 a Meixner, H. E., Verfahren einer Mitarbeiterbeurteilung – Eine Darstellung offener, halboffener und standardisierter Verfahren, in: PersVertr. 7,1981, S. 274 – 283. 40 a Beurteilungsverfahren 07/30/2010

6.      161.    39.  Meixner, H.E.,  Quantitative Grenzen des Management Development in Wirtschaft und Verwaltung, in: DÖD 4, 1982 , S. 73 - 79. 39 Development 08/02/2010

7.      162.    38.  Meixner, H.E.,  Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeiterbeurteilung - Zielsetzung und Konzeption, in: Personalvertretung 1, 1981 , S. 14 - 23. 38

8.      163.    37.  Meixner, H.E.,  Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung, in: Recht im Amt 3, 1981, S.41 - 46.

Führungsfeedbackist eine strukturierte (1), subjektive Rückmeldung (2) der unmittelbaren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das erlebte Führungsverhalten der bzw. des Vorgesetzten (3).  Während die Zielrichtung der Mitarbeiterbeurteilung  von oben nach unten ausgerichtet ist, wird bei dem Führungsfeedback der Weg von unten (Mitarbeiter) nach oben (Teamleitung) gewählt. Entscheidend ist, dass diese Aussagen der Mitarbeiter zur Teamleitung nicht als eine Bewertung, sondern als subjektive Befindlichkeit herausgestellt werden: Die Kunst des Feedback-Gebens liegt hier auf dem Akzent der subjektiven Reflexion: „Dieser Führungsstil wirkt auf mich …“

Beim Team-/ und Gruppenfeedback äußern sich die Teammitglieder in einer Gruppensitzung, wie das Führungsverhalten der Teamleitung auf sie wirkt und wie es von ihnen empfunden wird. Eine solche Gruppensitzung kann mit oder auch ohne Mediator organisiert werden.

Weitergehende Hinweise hierzu:

  Meixner, Hanns- Eberhard, Wie organisiere ich ein Gruppenfeedback im Team? in: DÖD,4, 2010, Fall 18

  Meixner, Hanns-Eberhard, "Führungsfeedback: Chancen und Ängste" Wie gewinne ich das Team für das neue Führungsinstrument, in: DÖD 3,2010, Fall 17

V 07 Führungsfeedback: Selbstbild und Fremdbild: Wie organisiere ich eine Führungsfeedback im Team?

Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Warum ein Mitarbeiter- Gespräch (MAG)

Das MAG ist ein

periodisch stattfindendes Feedback Gespräch zwischen unmittelbarer Teamleitung und Teammitglied, bei dem  Verhaltensziele, Entwicklungsziele und Beziehungen auf der Grundlage

Ø  eines Instrumentes (vgl. Leitlinie des MG, Formular für Gesprächsnotizen, Dokumentationsformulare), 

Ø  eines geregelten Ablaufs und feststehender Regeln (z.B. Unmittelbarkeit der Führung, Vorgabe der Gesprächsintention und des inhaltlichen Rahmens, Vier- Augen- Gespräch, Vertraulichkeit, Gegenseitigkeit, etc.)

Ø  zwischen zwei gleichberechtigten Interaktionspartnern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen (Führungskraft mit einem direkt zugeordneten Mitarbeiter)

gemeinsam abgestimmt werden sollen.

Für dieses Gespräch spricht.

Ø  Es wird zu viel übereinander und zu wenig miteinander gesprochen.

Ø  Vieles, was anzusprechen wäre, wird nicht angesprochen!

Ø   Die Beziehungen zwischen Führung und Ausführung können und müssen geklärt werden, ansonsten wirken Sie unterschwellig!

Ø   Auf die Arbeitsatmosphäre kommt es an! Das Klima und die „Chemie“ müssen stimmen.

Ø   Die Aufgaben einer Führungskraft sind im Wandel. Nicht der Vordenker, sondern der Coach ist beim Mitarbeitergespräch im besonderen Maße gefordert.

In der Praxis lassen sich mehrere Varianten des Mitarbeitergesprächs beobachten:

I.             Das offene Verfahren: Jeder überlegt, was ihn am Herzen liegt und was geklärt werden sollte

II.            Zur Vorbereitung auf das Gespräch werden Orientierungsfragen zu Arbeitsinhalten, Zusammenarbeit und der Arbeitssituation angeboten.

III.          Normorientierte Fragen: zum Beispiel werden

1. die Leitlinien der Führung zur Grundlage des Gespräches gemacht
2. die in den Leitlinien vorgegebenen Regel (z.B. Wir gehen fair und offen miteinander um) werden mit einer Einschätzungsskala (trifft zu 1 2 3 4 5 6 7 trifft nicht zu) versehen. Im Vorfeld des Gesprächs schätzen beide Gesprächspartner ein, wie sie den Erfüllungsgrad dieses Leitsatzes realisiert sehen. Die Eischätzungen werden dann gemeinsam kommuniziert.
3. Vorgesetztenfragebogen: An den Merkmalen orientiert sich die gemeinsame Diskussion. Dabei wird geklärt, wer was zu8r Verbesserung beitragen kann.
4. Leitlinie der Zusammenarbeit
5. Konkretisierung der Beurteilungsmerkmale

IV.  Organisatorische Hilfsmittel/ Stellenbeschreibung

  3.      140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33.       54.     139. Meixner, H.-E., Das Jahresgespräch als Baustein einer neuen Führungskultur, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 3, 2000, S. 1 bis 93  56.      138 Meixner, H.-E., Das Mitarbeitergespräch - Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch - neue Wege in der Personalentwicklung und -förderung in der öffentlichen Verwaltung, 279 Seiten, Verlag Carl Link / Deutscher Kommunalverlag, Kronach; Potsdam, München 1999.  57.      137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.

Meixner, Hanns.-Eberhard, Das Beratungs- und Fördergespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung, in: DÖD 9/ 2009, Fall 11

57.      137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.

Meixner, Im Dialog gewinnen - Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch, Carl Heymanns Verlag, 2005, S. 244.

Anforderungsprofil = Systematische Darstellung der auf einem Arbeitsplatz von einem fiktiven Arbeitnehmer/in geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale. (Anforderungsprofil = Stellenbezug.  Kompatibel hierzu ist ein "Befähigungsprofil" erforderlich: Systematische Erfassung der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters/in (Befähigungs-profil/ Eignungsprofil = wird auf die konkrete Person bezogen)

Verwendungsabfolgen und Werdegang